二、作为团队管理者，采取“愿景-落地-机制-执行-谈心”的五部曲。
上半部分，员工角度只有四部曲，管理者一定需要多思、多做、多观察一些，所以总结了五部曲。
首先、愿景激励：其实这是很多基层管理者或者说一线管理者容易忽略的，因为执行久了、思想会滋生惰性，但是意志力会提出意见，因为意志力也是有弹性的、需要喂养，意志力的底层是价值观部分，也就是说，员工是需要精神滋养的；这就要求作为管理者，要向上看、越过层级向上看，从组织战略角度、从社会发展、个人发展角度去给任务找到意义，并传递给自己和员工，为任务附加价值，当然这背后就需要，作为管理者的眼界和创意，这是内功。 举个真实的案例，L是一个团队的管理者，承担着多种常规任务类型，还有阶段性的突发任务，在推动一项新产品任务时，一个骨干员工反馈困难很多，另一位员工的神色立时黯淡下来，L察觉到影响、马上中止谈话，
接下来、落地就是制定任务推进流程，包括人和机制，在人员任务承担上必须有标准，可以根据任务完成的可触及资源来分配，同时在组织内要最大程度地激发互助、互竞气氛，竞争是激发人作为生物的生存本能，互助是给予优势互补的客观实际、以及责任共担的心理需求，落地计划需要和团队特点、组织特性结合考虑，在分散性组织中可能就适合增加机制的奖惩分化度，在分红型组织中可能就更适合增加共进退的互励因素。
然后，是机制的制定，这一点一定要基于企业文化，因为这是在大体制里增加新的小机制，可以有创意、但不能有方向的变化，因为员工会不适应，甚至可以是按照小周期循序渐进增加难度、奖惩力度的渐变式机制；举个例子，员工各自为政，导致技能单一，通过分组竞赛增加互竞压力，通过组内互助提升技能，就是不错的方式，以组总或组均制定奖惩，这样大家就绑在一根绳上了。
再次，是执行，这个层面已经开始是人的事情，一项制度或者机制，无非是人来执行，没有人配合、推行不下去，前面的都市白思考，因此关键骨干员工的配合，是执行的关键，两类骨干此时一定不能掉链子，一类是技能突出的、一类是群众威望高的，务必有默契走在其他员工的前面，还有一点就是他们一定是士气的核心，在其他员工面前不可以传递负面信息，这个理念不是粉饰太平，而是要用团队的力量来对抗人性的自然惰性，用正向的念头引发积极情绪，任务再难，也抵不过一个铁桶一般的团队。
最后，谈心：攻人攻心，窃以为随着社会发展，个人意识越来越强，填鸭般压任务可能效果反而不一定好，谈心不一定得到全心赞同，但有必需的理由。理由1是尊重，别总把员工当机器，被尊重是人基本的心理需求，仪式感中包含着帮助员工建立使命感的意义；理由2是沟通，就事论事的沟通，给员工一个把任务说出来的空间，困难说出来，就是可以被面对的；理由3是奖惩，是来自组织的压力，作为组织人，也是义务所在。
以上，结合笔者自身的管理实践和教练学习体悟，提出两个角度的干货建议，以待抛砖引玉。诚然，管理工作更像艺术，人性是底层建构，所以，做一个有格局的人，是根基。
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