本书简介:未来财务变化莫测，下一代财务会以怎样的方式开展人机合作？财务共享中心将会如何演进？未来的财务人员除了做好技能储备，还需要具备怎样的思维模型？本书给出了具体的路径与美好蓝图。
作者：张庆龙，中国财政科学研究院教授，国务院特殊津贴专家，财政部会计咨询专家，公开出版《企业内部控制与风险管理》、《财务转型始于共享服务》、《财务转型大趋势》等。
阮闯在《企业大脑-人工智能时代的全数字化转型》将企业信息技术的应用划分为4个阶段：
（1）一般的行政办公审批+业务支撑（ERP、CRM（客户关系管理））系统的1.0阶段；
（2）大集中、BPM（业务流程管理）、PDM（产品数据管理））、共享服务中心的2.0阶段；
（3）电子商务、云计算、大数据、移动化、万物互联、互联网+、数字化转型的3.0阶段；
（4）人工智能阶段。目前我国成熟的大型企业集团已进入3.0时代，聚焦数字化转型的阶段。
2020年8月2日，国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求充分发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用，促进国有企业数字化、网络化、智能化发展。加强包含人资、财务、审计法务、IT相关的集团共享服务中心的建设，培育从区域到全集团的共享服务能力。利用RPA技术由机器代替人员操作，实现流程自动化，通过将具有潜在作用的专业知识、最佳实践纳入共享中心的服务，支持业务的快速创新与灵活转型，使未来集团的人员结构由金字塔型变为钻石型，逐步减少基层人员。
一、企业数字化转型是企业信息化的延续
信息化通常是指现代信息技术的应用，特别是促成应用对象或领域（如企业或社会）发生转变的过程。企业数字化的转型是企业信息化的一种延续，它以数字化技术为基础，以数据为核心，以产品或服务转型以及流程化重构为手段，从而实现企业绩效与竞争力的根本性提升的一系列变革。
二、企业数字化转型的关键点
企业数字化转型不是简单的技术创新应用，而是发展理念、组织方式、业务模式、经营手段等全方位的转变，既是战略转型，又是系统工程。
（一）明确自身数字化战略的愿景和目标
数字化战略应当在高层次上面向未来，在方向性、全局性的重大问题上做出决策，成为企业总体战略的重要组成部分，以此来提高转型成功的概率。拥有远见卓识的领导力将是推动数字化进程的必备条件，开放的心态和适应新环境的思维方式将为数字化条件下的人才和组织文化转型指明方向。
（二）提供数字化人才和组织文化保障
企业应首先加强企业数字化战略人才保障，成立企业数字化转型战略研究团队，持续推进企业数字化转型研究和讨论；
其次，根据数字化发展需求的变化，及时作好领导者、应用人才、专业人才的知识结构安排，让数字素养成为各业务环节、业务人员知识要求的标配；
最后，应加强企业数字科技创新人才保障，提高信息技术研发、集成应用和运维保障等领域人员比例，增强信息服务部门保障能力，以技术创新和先行应用引领企业数字化转型。
企业需要有意识地培养管理者用数据说话、决策和管理的组织文化，敢于应对不确定性和自我颠覆的变革文化，以及勇于冒险、宽容失败的创新文化，这些都是推进数字化转型的动力源泉。
（三）设置组织保障推动数字化转型
在转型过程中，成立合适的数字化转型组织，明确责任主体，制订合理的组织业务目标和考核激励机制，协调业务部门和技术部门，可有效帮助企业统筹推进数字化转型的落地。有以下四种模式：
1.分散模式：每一个业务单位都建立数字化项目团队，负责本业务线的数字化工作，需要外部咨询和技术公司的支持完成。IT部门负责现有系统的维护。优点是数字化团队与业务部门结合紧密；不足是各部门会有成熟研发，各个业务系统之间的集成和共享可能会出现问题。
2.IT支持模式：业务单位负责本部门的数字化项目，但大数据、人工智能、云计算等基础设施的研究由IT部门负责，各业务部门在IT建立的基础平台上开展数字化转型。
3.IT共享模式：数字化的资源和开发完全集中共享，业务部门提出需求后，由IT部门建立数字化项目完成开发，这种模式对IT部门的要求比较高。
4.混合模式：开发资源由共享服务中心负责，业务单元内设置需求设计和部分常设开发人员，数字化项目大部分的开发人员都从共享中心的资源中调配。项目完成后，开发资源释放回资源池供其他项目使用 。
（####四）利用数字技术重塑客户体验
借助数字技术创新产品交付与服务模式，更好地满足客户多样化的需求，提升产品和服务的竞争力，让企业获得更大的竞争优势。
（五）发展平台生态提供数字服务
数字化的本质就是打破物理世界中所受空间和时间上的约束，通过数字化平台跨越过去、现在和未来。释放更多的时间和智力资源用于战略性优先工作，提升企业响应速度和加速创新。
三、企业数字化转型中的财务数字化转型
企业数字化转型作为企业信息化的延续，是在新技术的影响下发生的组织变革和业务变革。财务部门同样在企业信息化的影响下正发生着财务职能的转变与数字化转型，并成为推动企业数字化转型的关键力量。
财务共享中心的建设避免了核算系统的重复投入与资源浪费，加强了企业会计核算能力与效率提升，提升了会计报表质量，加强了集团管控能力。但同时，传统“烟囱”式的信息化系统形成了大量数据“孤岛”与信息“孤岛”，使数据采集和运用成为难题，数据共享和业务协同仍未得到有效的解决。
财务管控方式如何从基于职能的管理方式向基于价值流的管理方式转变值得思考。一方面财务是企业中唯一既参于业务层面和内控体系流程，又掌握所有关键信息的部门，对成本结构、收入来源与资金流向、企业运营状况有着透彻的了解。
另一方面，财务与董事会、管理层有着天然的密切联系，往往能够掌握企业战略规划的第一手资源，甚至能对战略决策产生一定的影响。因此财务部门必须转变其数字化时代的角色，才能真正发挥其自身的价值。
过去财务部门是精打细算的财务总管，被动记录数字，控制成本和分析风险，这种传统的管控角色显然已经不合时宜，而且还有可能成为阻碍创新的一大屏障。财务部门必须进化为新角色—通过新技术应用和辅助实现先进的预测性分析，主动管理风险，更好辅助决策。具备敏捷性特征的财务部门，将能帮助企业在数字化转型的竞争中保持领先地位。
例如，在面对疫情等突发危机，通过数字化的手段保证实时协同、支持业务运转、进行正常财务管理，帮助企业渡过危机。
本次分享了三个问题，一是企业数字转型是企业信息化的延续。二是企业数字化转型的要点：（1）明确愿景目标，（2）营造文化氛围，（3）组织保障推进，（4）重塑客户体验，（5）发展平台生态。三是企业数字化转型中的财务数字化转型，财务管控方式如何从基于职能面向价值流转化。
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