导语：MTP中管理定义尽管很详细但是学习后，并不容易理解。比如说，我常常想不明白，为什么管理者一定要明白管理的终极目的，为什么管理的方法不是别的，而是有效果的、经济的、有效率的。反复揣摩一段时间后，有点豁然开朗的感觉，但是不是符合先哲成书的逻辑与初心，我不敢确定，只是在我的认知逻辑中，符合我对过往经历的认识与理解，我暂且记录一下......读者审阅
管理的目的：实现组织的目的、目标。组织的目的是组织被允许存在的理由（价值），组织的目标是指组织达到什么程度、做出什么，做到什么被允许存在。社会中任何一种存在是因为被其他事物需要，与其他存在联系，有价值这个属性才能被允许存在。组织也是这样，因为能为客户提供价值，被客户和社会需要。组织有一个共同的目的无论是被意识到的和未被意识到的：为客户提供有价值的产品和服务，满足客户物质和精神的需要。这个目的被解读后变成我们大家都熟知的愿景和使命。根据行业性质的不同，有不同的说法，比如华为公司的使命是：“让数字世界走进每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
组织要存在、持续发展，必须获取合理的利润，用获得的利润投入研发、生产、采购等再经营的过程，没有利润，组织无法生存。但获取利润，不是组织存在的目的，只是手段，组织存在的真正目的是实现组织的愿景、使命。管理者必须明确管理的目的；为什么进行管理实施策略；这样便于管理者建立大局观、整体意识。单位也好，部门也好，如果仅仅完成单位目标或者部门目标并没有意义，意义在于通过各单位、部门目标的实现可以支持整体目标达成。局部的意义因为整体目标的达成而变得有意义；局部是为了支撑整体，而不是为了局部而局部；管理者要立足于局部，着眼于整体；避免陷入局部，看不到整体，这样管理者很容易为争取局部利益最大化而陷入跨部门纠纷中，影响整体目标的实现；比如说，生产部门常常抱怨采购部，原辅料和零部件总采购劣质品，能不能给我用最好的，别影响我出品的质量、别影响我的生产效率（采购零部件的不良，经常导致设备不能正常运行而无奈停机）；采购部也说了，你生产部不能想买什么就买什么，我们要控制成本，我们有任务指标。各部门立足于自己的目标利益：生产部要品质、效率；采购部要完成成本控制的指标；因此纠纷就来啦，但若是如果我们都能立足于组织的整体目标思考（一方面满足客户需求增加收入、一方面控制消耗节省开支，这样才能保证有合理利润空间），满足客户质量品质交期的要求，实现客户满意，促成客户买单，这个叫增加收入；另外要进行成本控制，把经营资源的投入各种开销进行控制，买合适的零部件达到标准，不高也不低，在合理的空间内；就可能相互理解；这需要管理者的大局意识和整体思考的观念。
管理对象：我们来谈谈人，人是组织中最重要的资源，人的重要性在于：一、人的创造性促使其他的资源增值，二、人既有积极的一面，愿意承担责任、勤劳敬业、甘于奉献同样也有消极一面懒散懈怠、不负责任、推诿扯皮，对于管理者来说，必须花心思挖掘人的积极性，人的积极性未能启发是组织中最大的资源浪费。
管理的方法：采取有效果的，经济的，有效率的方法开展各种活动；
有效果要做到四个关键正确、快速、安全、快乐。正确，要有正确的经营观念，为客户提供持续的优质的产品和服务；在管理过程中确保的工作方法正确性、做法的合法性与伦理观；快速，在保证品质的前提下，缩短工时，严守交货期；确保客户满意；安全，确保设备的安全，人员作业安保障正常的生产秩序；快乐：简化工作的流程和方法，降低员工的疲劳度；启发员工工作意义价值的认知，提升员工的成就感；通过让员工快乐工作、愉悦工作，调动员工工作的意愿，保障工作的质量。经济的：消除不合理、失衡、浪费；控制投入的成本。
管理者必须一面寻求好的成果和产出，求得客户最好的回报、达成收入的最大化，另一面还要思考如何控制投入，在能确保工作产出和成果在一定水平上，让经营成本的投入控制在最低水平，这样才能确保利润最大化，为组织持续的生存和发展奠定坚实的基础。因此管理者在采取管理策略的时候，必须首先考虑经济性，采取经济的方法，控制投入，再则需要考虑如何达成好的效果的，实现有良好的收益；最终考虑效率，在产出和投入的比值上，寻求最大化......
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