鲲鹏领读华与华方法经典书籍第817期 之华杉、华楠《品牌五年计

今天是教师节，后台收到很多祝福，感谢朋友们一路陪伴。

今天先给大家分享一个谈客户的要点，再来看本文的要点。这周有位子产品线的品牌负责人带着他们董事长来访，交流结束后，我们得到的反馈是，董事长觉得我们比较靠谱，希望把原本的子产品线的品牌工作，上升到集团的品牌工作。我和郭老师复盘了本次交流，郭老师说，你能打动他们的关键点是说出了哪些是我们不会的。

求真务实，有一说一，说自己可以做的，也说自己哪些做不了。这原本是做人的品质，用在交流中同样有效。

本文中，有两个点非常重要，一个是华板自己的书写的习惯和标准：你把每一个格子都按规矩填上，就是完全穷尽，相互独立，算无遗策，滴水不漏，这就是格物致知。

这几句话是提升策略师逻辑思维能力的良药，我在带策略师时，最主要强调的就是逻辑和结构，写PPT就像打鼓，要有节奏、有观点，有行动。其实华板这几句话与麦肯锡的思维准则有异曲同工之妙，相互独立、完全穷尽。我希望新手策略师们可以在些文件时，用这些话来反思自己。

另一个重要的点是基准和标准，标准是上级制定，是静态的，基准是动态的，员工是有思考的，这是日本思路与美国思路的典型区别。胡老师说，人是目的，希望我们都做一个积极思考的人，不断自我迭代。就像我们团队工作中，总有伙伴在不断迭代自己的工作，每到一个阶段，就会与我碰撞、确认。这样的组织才是积极的、正向的。

鲲鹏领读华与华方法经典书籍第817期

之华杉、华楠《品牌五年计划》54

四 模块3：持续改善02

2017年，华与华组团在哈佛大学学习，哈佛商学院的品牌教授大卫·肖尔(David A.Shore)在课堂上给我们提了一个问题：“今天早上我来给你们上课，开车经过查尔斯河上的大桥，看见桥上有5只青蛙在开会。

1只青蛙说，这桥太危险了，咱们跳到河里去吧！表决结果，4只青蛙同意跳，1只青蛙不同意跳，少数服从多数，它们做出了跳下去的决定。那么问题来了，等我下课开车回去的时候，桥上还有几只青蛙？”

大家知道这个问题肯定有“坑”，怎么答都是错的，但还是七嘴八舌给出回答。有人说还剩1只，因为它不同意跳；也有人说都跳下去了。

教授给的答案是还有5只。

为什么呢？教授说，做出决定和开始行动之间还有巨大的鸿沟。它们只是做出了要跳的决定，至于行动，可能是三年以后的事，也可能永远不会有。只有行动，才能带来改变。持续改善，就是马上行动，每个人都行动，并且在每个人的每一次行动中改善。

丰田生产方式有两大核心精神：“持续改善”和“尊重人性”。人有犯错的天性，人有成功的欲望，人有挑战的精神。通过人对现状的理解和认识，不断创造更加合理的基准、标准，而不是以一成不变的规则（标准）约束人。持续改善和尊重人性其实是一个硬币的两面。

持续改善就是把人当人，而不是当机器。这也是丰田生产方式两大支柱之一“人字旁的自动化”的精神所在。

从这个意义上讲，持续改善本质上是“鼓励大家不要机械地工作，而是带着思考去工作，去更聪明地工作”。持续改善的正确道路就是尊重员工的思考。

日本有一家持续改善做得非常好的企业叫未来工业，工厂里到处挂着大大的标语“经常思考”。我觉得这个认识抓住了持续改善的本质。那什么叫“经常思考”？

其实就是时刻思考。我的一个朋友看我经常发朋友圈，他就说感觉我无时无刻不在思考。对的，我就是时刻都在思考，以前我随身都会带一个小本子，随时记下想法，如果没带小本子就感到不安，就像今天没带手机一样。现在有了手机就更方便了，随时记录我的思考，还可以检索。

以前，我的床头柜上也会备一个小本子，半夜想起好主意，怕忘记，也会马上记下来。时刻思考，思考什么呢？其一是思考一个新的行动，思考要做什么具体的事。其二就是思考一个新的成果物，这个新的行动要产生一个什么新的成果物，让这个思考落实成一个成果。

动脑，是思考。动嘴说，是高级的思考，因为你需要组织语言去说。动笔写，是更高级的思考，因为写的东西会留下来，你会努力打磨得更精确。按格式去写，是更更高级的思考，因为你把每一个格子都按规矩填上，就是完全穷尽，相互独立，算无遗策，滴水不漏，这就是格物致知。

动手去做，这比思考更高一级，叫学以润身，形成肌肉和腺体的认知、记忆和反射，这就是知行合一。知行合一，才是真的知道，具备思考能力了，就可以重新思考了。

为什么说“人们一思考，上帝就发笑”？因为绝大多数的思考，都和事物的本质无关。

丰田生产方式的奠基人之一大野耐一先生被称为“穿工装的圣人”，他有一句名言：“唯晓成事之规律，方持不灭改善心。”

在晚年的时候他曾经写过这么一段话：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，这才是浪费。”在丰田车间，可以看到很多日本年轻男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作。

事实上，丰田的员工待遇，并不比同类的其他日本公司高，但丰田员工的忠诚度与贡献，却是很多同类公司无法比拟的。

在管理上，持续改善是自下而上的，强调能动性在一线具体操作的员工，他最应该知道事情该怎么干，而不是等上面指示，等上面定标准。改革开放40多年，中国的企业管理，主要是学美国。而美国体系，是自上而下的，上级指示，下级按上级定的标准干活。

日本企业中自下而上的思想非常强大，且实现了自上而下和自下而上的结合。

美国式管理强调“标准”，标准是用来达到的，叫“达标”。因为达到这个标准就是合格，达不到这个标准就要被惩罚。日本的管理强调基准，基准是用来打破的。这个基准就是改善的基准。我们定出这个“基准”，可能是历史上的，也可能是公司制定的，还可能是大家工作中的实际状态。

这个基准，就是我们工作的基准线。再做一次这个工作，一定不能在这个基准之下，至少要一样，但是不可能精准得一样，总有一点误差，这误差一定是往上的，进步一点点。这个进步，就形成新的基准。所以，标准是静态的，或者说，保持到下一次制定新的标准为止。而基准是动态的，每一次重复作业，都可能改变，形成新的基准。这就是持续改善。