1.没有办法让别人做出改变的原因
当一个团队出现问题的时候你会怎么办？注意，你不是领导，是一个平级的同事。
有人会特别努力地想要改善大家工作的方式，收效甚微，吃力不讨好，有时候别人还会对他说：“你是谁？是老板吗？凭什么告诉我应该这样做，应该那样做？”
还有人装鸵鸟，万事不管，然后等这个项目做瞎了，老板把你们一起骂。
躲避问题并不能解决问题，那么，到底应该做什么？为什么我们向同事提出一个建设性的想法，一个建议，别人就是不买单呢？
原因在于你发出命令的方式不对，你发出的命令没有办法鼓励别人改变自己的行为。
当别人不按照我们的说法做的时候，我们会找很多原因。
比如，可能是同事的性格比较奇葩，也可能是同事没有经验，不理解团队合作的重要性，也可能是同事不服气，想跟我一起争话语权等等。
你会找很多别人身上的原因，这些原因是不是真实的？可能是，但是它们只是部分原因。
为什么是部分原因？因为你没有分析自己身上的问题。
我们遇到问题的时候特别喜欢责怪别人，但是取得成绩的时候就喜欢把荣誉据为己有，这是人类的通病。
实际上，只要你不是一个特殊人类，都会有这种倾向，倾向于责任是别人的，荣誉是自己的。所以，我们一定要克服这种本能，主动在自己身上找原因。
另外，把错误归结到别人身上于事无补，不能解决这个问题。
如果同事都不够优秀，都很笨，所以你要离开这个公司吗？你又不要离开，还是要解决这个问题，所以，还不如在自己身上先找原因，找解决的办法。
如果同事没有像你期望的那样，高效地和你匹配在一起工作，你先考虑一下是不是自己的做法有某些问题。
你可能有哪些方面的问题呢？
2.直接把做法告诉别人的坏处
先，你告诉别人应该做什么？暗示了你比别人的地位高。
其实，我们在听别人说话的时候，听的不只是表面的意思，会猜画外音。
如果你给我一个要求，一个命令，我会把你的要求、命令理解成指责，即便你给我提出一个问题，我也会觉得你在批评我。
比如，你跟同事提问题，“上次报告交了吗？咱们办公室的活干完了吗？”
这么一提问题，他就感觉你在责问他，好像高高在上审问他的工作一样，所以，他就会立马反抗你，反击你，造成的效果是你俩之间冲突起来。
其实你只是想问问，提醒一下，给对方提一个改进建议，有的时候对方会把你的话当成指责，然后，他就会推诿责任，跟你对抗，你们之间的谈话很快就变成毫无意义的互相扯皮。
比这个更糟糕的一个后果是别人慢慢不喜欢跟你合作了，不想跟你一块干了，他们干脆就完全退出，你就更没办法把项目继续推进了。
所以，这就是你告诉了别人怎么做，别人没有听从的原因，因为你告诉他们的时候暗示了他们的地位比你低。
第二，单纯告诉别人做什么，并不能说服他们。
很多人喜欢发号施令，或者直接告诉别人要这么做，要那么做，只把做法告诉对方。
那么，对方首先没有办法理解你的想法，有的时候他们没有办法参与到你的思考过程，从而没有办法判断你的想法是有效还是无效，对的还是不对的，好的还是不好的。
所以，对管理者而言，最大的错误就是不向员工解释为什么公司要变革，为什么有这样的一个命令，为什么要做那样一件事情。
当他们不理解的时候，第一，他们可能会产生抵触情绪。第二，由于他们没有参与到你的思考过程当中，即便你对这个思考过程做了清晰的解释，这个计划还是你的，命令还是你的，不是他们的，他们就没有参与感。
所以，当你把做法直接告诉别人的时候，会产生哪些负面效果？
第一，别人会觉得你在指责他，或者认为他们的地位比较低下；第二，别人没有办法理解你的想法，不知道你的想法有效无效，别人没有参与思考的过程，会觉得这个事，这个计划是你的不是我的。
这统统都是直接把做法告诉别人的坏处。
同时，你只是把想法告诉了别人，没有付出行动，所以你很难说服别人。
这就是我们把想法，直接的做法告诉别人，但是别人没有办法被说服的原因。
解决的方案就是采取横向领导方式，避免直接告诉别人应该怎么工作。
很多时候，我们太过专注于需要被解决的问题了，但实际上，我们不只是要把问题解决掉，应该努力改善整个团队解决问题的方式和流程，要让团队养成一个习惯，每个人都努力改善我们之间的合作方式，都要有这个意识。
如果你想让大家跟你一起高效的工作，想影响你的同事的话，注意，越想影响别人就越不能摆出那种高人一等的样子。
很多人为了能够命令、影响别人，改变别人的行为，故意把自己弄得很强硬，高人一等，其实这时候反而达不到目的。
我们必须以一种平等的身份跟我们的伙伴商量，把我们想法、建议提出来，然后跟对方协商。
在这个过程当中你需要注意以下几件事情。
3.对事不对人
你要心平气和地跟别人谈论合作的问题，要让他们相信，之所以谈，不是为了责怪、批评他们。
要让他们不担心自己会受到批评，不要让他们感受到威胁，这时候你们才能够集中精力解决某一个问题。
如果你一旦让别人感受到了危机，比如，你提出了某一个问题，态度严厉，有指责的那种倾向，那么，别人就会下意识的推卸责任，解释自己当时为什么这么做，然后你们就没有办法对一个问题进行平等的协商了。
所以，在对事不对人的时候，你一定要记得，第一，不能让别人感受到危险。
第二，你要承认别人的行为是出于好意，他可能这件事情做错了，但是不见得动机是坏的。
所以，你不能上来就直接批评他：“你为什么这么做？为什么那么做？”你要知道事出有因，他可能当时有别的一些情况，不在你的了解范围内。所以，你要试着猜测别人这个行为背后的良好动机。
比如，你的同事忘记做某项工作，可以这么说:“我知道你挺忙的，可能这个事情不在你的优先范围内，但是......”
这样,你给对方一个良好动机的揣测，对方就没有必要对他的动机再进行解释，你们就可以直面这个问题。
第三，承担一部分责任，不要上来说问题，责任都在别人。
这一点我经常在开会的时候用，某个项目没有做好，在指责对方之前我会先反思我的问题：“我觉得我的责任可能在于没有把这件事情讲清楚，我也有问题”。
这时候你再说对方的问题，对方就很容易接受，他不会觉得你在推卸责任，把所有的锅都让他一个人背，他就能够直面自己的问题并且去解决。
所以，这就是对事不对人，你可以从三个方面进行努力，承认别人的好意，承担一部分责任，心平气和地跟对方谈论，不让他有威胁感。
4.想一下别人怎么样看待他的角色
第二个影响别人的方法，想一下别人怎么样看待他的角色。
这句话有点绕，我解释一下大家就明白了。
当我们提出问题和建议的时候，就为别人设定了角色，有时候，你一个人把所有的话都说完了，为别人设计的角色就是配角，别人根本不重要，这样别人就很难配合你接着做下去。
所以，当我们在改善团队的工作方式的时候，可以把它想象成拍电影的过程，每个同事都有他自己的角色。
所以，你在提出建议、制定流程的时候，就要想一下同事是不是接受给他分配的这个角色，给他分配的角色满不满足他的要求，能不能帮助团队提高效率，那就要求你分配的角色具有吸引力。
“我觉得你特别擅长做这个，那你就负责这一部分，这部分特别重要”。
“我认为你适合做这个，因为这个特别有趣”。
你给每个人分配的角色都很有吸引力，并且这个角色让大家感觉到很重要，这时候别人就更愿意进入你给他分配的角色了。
5.邀请同事共同制定改变计划
横向领导的第三个做法，邀请同事共同制定改变计划。
出了问题之后，我们想改变问题，不是你在那骂一通，或者命令一通能解决的。
你最好可以让每一个同事都参与到改变计划的制定当中，“你认为咱们怎么做更好？咱们可不可以一起想想这个做法？”首先我们得保持一个开放的心态。
比如，我在每次讲课的时候都会跟大家说：“我是这样解决这个问题的，当然，我相信有更好的方法，我也相信我的方法是可以改善的，可以变得更好的”。
所以，当我们的心态足够开放的时候，同事就更愿意跟我们一起制定这个计划，这个计划是我们一起制定的，每个人都曾经体会过这种主动决策的快感，这是我们每个人自己的允诺，我们执行的时候就会更加有动力。
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