一、什么是用户增长
先说一下什么是用户增长，可能我的理解和其他人不太一样。用户增长，从国外的理念来讲，就是AARRR模型（如下图）。
从国内的角度来说，用户增长还有一部分价值在于，是一套工作方法，是一种团队协作形式。而且，因为国内互联网环境和用户习惯，与国外有非常大的差异，所以AARRR模型中，获取、激活、推荐这三块，国内外的理解是不同的。
比如：国外就没有运营或渠道团队，主要就是产品、研发、市场；国外也没有这么多渠道的玩法，也没有国内这种多样化的用户构成，差别太大了。这就是为什么你看了很多国外牛逼的案例，但在国内完全不可行的原因。
所以，用户增长这个概念，我们可以用，但要做好「本土化」。
用户增长，首先是一套工作方法。
举例我是公司老板，我希望app的DAU能提升，这样做商业化变现，公司才能赚更多的钱，这是整体目标。
活动运营对我说，他做活动的目标是UV，活动的UV多了，DAU就会涨吧。
用户运营对我说，他的目标是维护更多的核心用户，让他们有更多的贡献量或者活跃度，有了核心用户的带动，DAU就会涨吧。
产品经理对我说，他的目标是所负责那个产品模块的UV，或者在DAU中的占比，这俩数值越高，DAU就会涨吧。
但在我看来，活动UV、核心用户活跃、某个产品模块的DAU占比，这三个数字完全不在一个方向上，不是统一纬度。就好比大家一起推车，不是往同一个方向发力，效率会很低。
用户增长就保证全公司，或者至少有那么一撮人，只做能明确带来增长的事，方向和目标非常一致。不能带动增长或无法被量化证明的事，就不做。
用户增长，其次是一种团队协作形式。
传统互联网团队是这样分工的，产品经理、运营、研发、设计、市场、渠道、销售各为独立团队，各自有老大管理。
这样分工只是单纯的「类聚」，把相同工种的人放在一起，再从中找一个比较厉害的人负责管理。除此之外，好像没找到其他理由。但实际上相同工种的人协作是比较少的，再多的产品经理凑一块也没办法把一个功能搞上线。所以，其实协作更多的是产品+运营+设计+研发，这样的项目组。
可这几个角色在不同的团队，可能有不同的KPI，就会带来协作成本，降低工作效率。
从另一方面来看，这样垂直团队的设置还会带来「谷仓效应」，如下图。各自为战，垂直可以足够深，但横向协作很少。每个人只看着自己的一亩三分地，也会影响工作效率。
用户增长，就是用一种相同目标、跨团队的协作形式，把各部门串联起来，打破这种谷仓效应。
图源：Hiking Artist
对用户增长的理解，容易出现的误区有两个。
首先，用户增长不是秘籍和捷径。老板们不要拿来这个概念放到自己团队里，就可以坐等数据的快速提升。这不是一招一式的事，也没有那么神秘，只是一种思路而已。
其次，不要狭隘的认为「裂变」就是增长的全部，以偏概全。用户增长是AARRR模型，裂变算是第一个A的方式之一。也就是说，获客有很多形式，之前有渠道投放、活动拉新等，如今多了一个裂变。
有把「裂变」玩法鼓吹成「用户增长」而从中牟利的现象，大家不要被误导。
二、为什么做新用户的留存
新用户的留存，在AARRR模型里，就是「激活」这一步（如上图），只是国内很少有人这么叫。
为什么说新用户留存重要，先讲个故事（上图）。
想像你开了一个小饭馆，当第一桌客人来的时候，你肯定会尽全力用最好的服务、最优的饭菜去对待他们，临走的时候没准还给一张优惠券，下次来可以打折。
因为你知道，这第一桌客人非常重要。如果他们吃得满意，之后才会多次的来消费，顾客本来就是积少成多的过程；他们也会推荐给身边的人，饭馆本来就是服务周边的事；他们还可能给一些反馈，帮助你改进好服务。
这第一桌客人，对于你来说，就是新用户。他们第一次的感受就非常重要，就是你需要重点做好的。
同理，我们做好互联网产品的新用户留存，也是非常重要的。
有两个原因：
（1）新用户留存做的好，会带来整体留存用户的提升，也会避免获客成本的浪费。
举例（见下图），有两个渠道来获取用户，每天带来的新增用户都是1W。渠道1的次日留存是40%，那么第二天还在活跃的用户就剩4K；渠道2的次日留存是30%，第二天还在活跃的就剩3K。
那么渠道1带来的全部活跃用户数，就是下图中黄色+黑色的面积；渠道2带来的全部活跃用户数，就是下图中黑色的面积，可明显看出，前者面积大于后者。
面积大小的决定性因素，就是次日留存那个点（图中第二天的留存用户，绿点）。所以，次留很重要，决定某个渠道的整体活跃用户量。
除此之外，从成本角度来讲，次留数据的高低，也决定了次留成本的差异，从下图就能看出成本的差距有多大（下图）。
如果次留本能做到50%，但你只做到10%，次留成本相差有80元/个，这就是浪费的那部分成本。
（2）新用户由于访问路径相对单一，留存策略更容易落地，也更聚焦。
新用户使用产品的方式，绝大部分是主动打开，使用路径相对单一。所以只针对这一个路径去优化就好，更聚焦，效率更高。
另外，还可以根据渠道来源去做用户的精细化运营，部分渠道是可以拿到用户的人口属性（性别、地域、兴趣偏好等），这就是精细化的决策依据。
三、新用户留存的主线
用户增长的主线是AARRR模型，新用户留存的主线就是从产品启动到关键行为的转化（如下图）。
1. 产品启动
产品启动是用户使用一个产品的源头，是第一步。就是用户在应用市场或Appstore下载安装后，打开客户端。
绝大多数是这样访问的路径，除此之外还有，通过外部渠道带来的，外部落地页是内容或商品的详情页，可触发点击到下载安装和激活，激活后仍然会落地到相同的页面，只是在端内看到的。
2. 关键行为
内容型产品，关键行为就是内容消费，如：阅读；电商类产品，关键行为就是到新客的转化，也就是第一个订单的完成。
这个关键行为有点像aha moment，如Facebook的「7天内加10个好友」、Dropbox的「上传第一个文件」等。这些都是国外的案例，国内其实很少有能确切算出aha这个数值的，因为情况并没那么理想化。
但这并不意味着我们不能继续。做用户增长，还有一个最重要的素质就是灵活判断、快速推荐，不能特别依赖数据。因为没有那么及时和完备的数据给你，你也没时间去等。所以能大概确定一个关键行为指标就可以了，就可以去做功了。
四、制定指标的常见问题
制定指标是用户增长里非常重要的工作，因为你需要通过指标，把不同团队的成员捏合在一起，最好还能覆盖到大家的原有指标，达成共赢。如果没有共同的指标，或者大家并不认可，那这个项目组基本上就是名存实亡。
制定合理目标有两个要素（上图）：
1. 从整体产品获公司目标拆解得来
比如上文提到，假设公司的目标是收入，这也是绝大多数公司的目标。完成这个目标，就需要有足够基数的活跃用户，以及商业变现的能力，两者缺一不可。足够基数的活跃用户，假设就是DAU。这就是从整体收入目标，到DAU和商业化变现的一层拆解。
接下来继续拆，DAU又可拆解为新增活跃用户+老用户的留存。所以，新增活跃用户，就是本文讲的这部分。
捋一下就是：
以「公司收入」为北极星指标。
第一层拆解：公司收入=用户数（DAU）+变现能力；
第二层拆解：用户数（DAU）=新增活跃用户+老用户留存；
第三层拆解：新增活跃用户=新增用户*新增用户留存率。
本文讲的就是，如何提升「新增用户的留存率」。
不能接受的是没有共同的核心指标，各个角色之间的指标没有逻辑上的关联。目标拆解不清晰，到具体执行的时候就会出现偏差。
2. 多个指标的相互约束和牵制
制定的指标不能是单一的，是需要多个指标构成约束和牵制，才能确定这个措施是否真正带来增长。
举例：你负责push模块，给你制定了「push打开用户数」这样的单一指标。那很简单，你多发几条push，或者多发标题党、三俗的内容，这个指标就会提升，但用户满意度以及后续的时长、留存会下降。所以，push的指标应该是多个的，如打开用户数、打开率、对DAU的贡献等。
再举例，你负责某个产品模块，给你制定了产品模块的访问用户数作为指标。那么你重点要做的就会变成，提高这个模块的曝光，申请更多资源，而不是做好产品的体验。
因此，新用户留存的指标可以定三个，分别是新增用户量、次日留存、获客成本。因为新增用户量和次留是成反比的，如果为了达成后者的提升，降低前者就可完成。
但如果目标是新增活跃用户的提升，如上文拆解公式所说：新增活跃用户=新增用户*新增用户留存率，所以需要新增用户和留存率都提升。
五、做好新用户留存的方法
大体分为四类方法，分别是：用户运营的精细化、产品流程优化、活动激励、提供优质的服务。（下图）
按照从启动到关键行为转化的这个主线，上面四类方法其实是串行的流程。
第一步：将获客渠道精细化，针对不同的渠道做针对性的用户运营，同时也可以做渠道的筛选，来获取优质流量。
第二步：将获取的流量，更高效的转化到关键行为的使用。就需要做产品流程的优化，提升每一步转化率。
第三步：为了提升每一步转化率，还可以通过活动的激励，引导用户转化。
第四步：用户完成关键行为时，产品要提供最优质的服务。只有用户满意，才会有后续的留存。
下面详细说这四步：
1. 精细化运营
首先，精细化运营是找到和分析用户的来源，将决策环节前置，我们可以获得不同来源用户的不同特征。
比如：信息流渠道，可以按照固定人群去做定向投放，在圈定用户的同时，也能获得人群的属性。这样就可以针对这部分群体，做对应的留存策略。女性+一二线城市+兴趣点的用户，推荐什么内容或商品转化好，都是可以有目的的尝试。
其次，也可以通过活动的形式，去做精细化用户运营。被某类活动激励后的用户，就可以认为这类用户的需求。
比如：一个书+电影+音乐的活动，有部分用户只参与了读书那部分，就可以认为这部分用户的兴趣是书。回到客户端后，就可以定向推荐书相关的内容或商品。
再比如：一个红包类的活动把一批用户拉进来了，可以认为这部分用户都是逐利的。回到客户端后，就可以再推送逐利类的活动，引导用户继续留存，如上图。
2. 产品流程优化
要提升产品启动到关键行为的转化率，就要把每一步都列出来，看转化率有哪些可以提升空间。
举例：今日头条和手机百度这样的大流量产品，为什么没有收集用户兴趣点的环节？因为让用户填写兴趣点，推荐就可以更精准。如下图左边2个页面截图，就在收集兴趣点；而右边UC和喜马拉雅，就把收集兴趣点的入口缩小，点击可以设置，也可以忽略，不占页面位置。
从逻辑上来讲，产品多一步操作，就会多一次流失。只是要衡量多这一步的收益，与流失之间，哪个更值得。从今日头条的情况来看，收集兴趣点这件事肯定是负向的。
这只是一个案例，是新用户从启动到关键行为转化的一步，只有都拆解出来看，才知道问题是否存在。
3. 活动激励
通过活动激励，引导新用户产生关键行为，从而留存。以美团app为案例分析，见下图：
新用户的操作流程见上图，先获得的是外卖的红包，领取后回到美团app，又看到新客的红包弹窗，关掉弹窗后又看到新人专享礼包，每一步都有活动的引导。
再加上本来用户对美团的理解就是「优惠」，所以这样的活动也是符合用户预期的。
4. 优质的服务
当新用户在使用产品时，要拿出最优质的服务或商品，抓住最重要的这次机会去留存这批用户。就像上文开饭馆的例子，客人第一次来吃饭，得拿出最好的饭菜水平，让客人满意，才会有第二次消费。
我想，饭店的菜单里会把特色菜放在前面，原因之一就是这个吧。老客人不需要看菜单也知道吃什么，新来的客人不知道怎么点菜，所以才把最优质的放在菜单的最前面，做互联网产品也是一样的。
上图三个页面分别是未登录状态的微博、知乎和贴吧。因为未登录，产品也不知道用户是谁，有啥特征，所以就把产品里最热门、最优质的内容推出来。
六、做用户增长时的常见问题
1. 数据基础差
有朋友说，公司里根本没有那么多数据可参考，这增长就没办法做。我不这么认为，因为绝大部分公司的数据基础都很差，这就是现状，首先要接受。
其次，数据只是参考的依据，是衡量效果的工具，但不是决定产品生死的因素。我经常说，如果数据什么都能给你，还要我们干嘛？
数据基础差，就一点点去建立。去建数据平台，去梳理口径，去制定流程等等，只要你坚持做下去，有半年或一年的时间，就会有明显的改善。这本身也是用户增长要做的事，不能指望别人把菜都切好了等你炒。
2. 缺乏增长的方法
首先，抓住主线。比如：用户增长的主线是AARRR，新用户留存主线是从启动到关键行为的转化。只要有了主线，逐步逐层去拆解，去解决问题，见招拆招，自然就有了增长的方法。
其次，多于同行交流，吸取别人的经验，在一脸懵逼的时候可以先拿来主义。
3. 没有合适的人才
本身也没有用户增长的专门人才，都是半路转行的。我们可以从产品、运营中筛选合适的。必备素质是有产品思维，有数据分析能力，目标导向极强，有很强的推动力。
4. 公司内协作效率低
在用户增长初期，内部推动难是非常正常的。
首先，大家理解这个事需要过程，都觉得这只是一个概念。需要慢慢建立增长的文化，去加强理解。
其次，用户增长经常是在「干别人的活」。同事们可能会觉得，我干的好好的，凭什么听你指手画脚。
所以，用户增长要自上而下的推动，老板一定要认可这件事。否则，基本上很难做下去。
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