腾讯，一个传奇的名称，一家传奇的公司。
作为一家产品驱动型公司，从成立至今，不过短短21年。这充满传奇的21年，已经被许多人反复讨论多遍。腾讯最为人称道的莫过于其浓厚的“产品基因”，这种独特的 DNA 是如何在这家企业中不断演化的？我们学习腾讯，到底该学习它的什么？
2019全球标杆学习高端峰会特别邀请《腾讯之道》作者，前腾讯首席敏捷管理教练，微信方法研究小组组长，曾主导腾讯公司9大BU，147个产品重大变革项目，“艾老思”产品创新号作者艾永亮老师为我们分享《腾讯创新之道》专题演讲。
艾永亮
我们要向腾讯学什么
如果你现在去参访腾讯，你想向腾讯学什么东西？
估计你脑海里冒出来的第一个词就是“互联网”。腾讯作为一家互联网的标杆公司，去腾讯当然是学习其互联网的运用方式，学习其产品化思维，极致的产品体验，以用户为中心等等。
但是，即使你学会了腾讯互联网的方法，如何在你的企业里如何落地这些方法，这是一件极其困难的事情。你永远也不可能变成腾讯。
腾讯有很多产品：微信、QQ、QQ音乐、王者荣耀，腾讯视频等等。大多数的企业都称自己做的是什么“产品”，里面，其实只是一个交易的商品，根本不是可以长期经营的产品。
艾永亮
腾讯有着很浓厚的企业文化。腾讯人每天工作都很有激情，有着很强的活力，更关键的是没有从腾讯离职的人说腾讯不好的。
每个时代都有标杆，每个行业也有标杆
标杆是学不完的。
艾永亮
当我们看到一个标杆的时候，我们一定要知道我们到底要向它学什么，这是一个非常非常重要的问题。否则你去看了一圈，什么收获都没有，什么东西都对你没有价值。
摩托罗拉在最辉煌的时候，无数的企业竞相学习，但是你学习的不是做通讯设备，而是摩托罗拉引以为豪的六西格玛的质量管理方法；学习丰田并不是学造汽车，而是学习精益生产；学习华为并不是学照手机，而是华为的IPD的产品研发理论。
每一家企业，我们学的并不是它的主营业务，而是其赖以生存的核心基因，或者支撑它的逻辑体系。
回到腾讯上，我们向腾讯要学什么？
我总结六个字，产品创新系统。
产品创新系统
（百度，阿里巴巴，腾讯股市走势对比图）
2004年腾讯上市，2005年百度上市，2014年阿里巴巴上市。从2004年到2018年初，长达14年的时间里，唯有腾讯股价一直上涨，全球范围内很难看到第二家这样的公司。直到2018年初，由于国家在游戏板块的限制，腾讯赖以生存的重要来源—游戏，受到非常大的影响，但到2018年10月又开始强劲反弹。
为什么一家公司可以持续性的上涨？
早年腾讯做QQ，那是纯粹的偶然。它靠QQ不可能支撑这么长期的增长，而是一款又一款的产品，才能支撑它的业绩不断推高，那这些产品是如何产生的？这些产品产生背后的支撑是什么？这家企业为何能不断的产出这么多优秀的产品？
腾讯之所以能不断的产出这么多优秀的产品，最核心的就是以下两个点：
一，管理创新
腾讯内部管理机制上不断在革新与更新。即便在2010年的时候，腾讯的管理模式与绝大多数中国成功企业大相径庭，而这些不同并不是从管理经典的理论衍生出来，而是腾讯内部自然衍生进化而来，管理模式上很多自己独创的。
二，创新管理
时至今日，很多企业都说要创新，但是真正能够将创新落地的却非常少。腾讯在面对每一个创新的想法，每一个创新点子的时候，它的管理机制非常好的把这些萌芽的种子孕育成参天大树。
所以最终总结出这两个词，管理创新和创新管理。如果再这两个词扒开，就是腾讯产品创新系统，它由四个部分构成。
产品型组织。传统的结构是职能型，每个岗位一个萝卜一个坑，各司其职，靠管理分工联系在一起，非常不适用于创新，所以需要过渡到产品型组织。
丛林式创新。从被动执行上级下达的指令，到自发主动去创新。每一个部门，每一个小组，都有可能萌发出一个全新的想法去开展和实施。
共生型生态。从早年腾讯想把所有的互联网线上业务全都做了，到现在演化为生态联合。
失控式管理。过去多数企业会采取家长式的管控（强调管理，强调控制，强调流程），到失控甚至不管。
面向创新的产品型组织
职能型组织
“哪里不会点哪里”这句广告词伴随着步步高在2006年推出的第一款点读机火爆多年，但从2012年开始下跌，在这个过程中他们使用了过去各种“行之有效”的办法，比如上央视，上各种综艺节目打广告。尝试在这个产品上增加的新功能和模块，也没有任何效果。
为什么业绩仍然持续性的下跌？因为曾经的指挥官早已远离一线，在办公室里听汇报，怎么可能了解消费者有什么变化、如何使用你的产品、使用习惯是什么。而是强压中层和基层去创新，所有人天天在办公室开会想创新、想点子，仍然没有任何效果。
你会发现他们组织结构并不支持这个事情。他们是经典的职能型组织，上面是高层管理者，下面有不同的业务重心，各个业务重心是专业职能领域。每个职能各司其职，有专门做设计的、有专门做研发的、有专门做市场的、有专门做软件的、有专门做硬件的，连在一起就是很好的产品。
现在不是了，每一个模块就算做好自己的工作，连在一起却可能是很糟糕的产品。
大多数公司都是这个模式，但是这种模式带来一个问题：严守本分。每个岗位只负责自己的事情，没有人为结果负责。就像这两天737客机事件，现在让印度程序员背黑锅，怎么可能是一个代码的问题，这是一个整体系统的问题。
过去高效性的组织到现在却很不支持创新，其次是严重部门墙。每个部门各司其职，协作困难，所有事情都要打报告走流程，效率一定是很低的。
项目型组织
2015年，深交所邀请我为他们做组织变革。那个时候他们的组织结构就是项目型组织，有无数多的项目经理，业务部门提出一个需求，项目经理开始立项写报告，然后组织人力，最后做资产沉淀。
艾永亮
时间都花在写报告上，效率很低，就连一个简单的按钮颜色修改等一个半月才上线，所以他们想要变革，要想改变自己。
他们面临的问题是严重频繁的项目启停，每个项目的立项结项成本非常高，团队永远在磨合。今天所在的项目组和明天所在的项目都不一样，每天面临的人都不一样。这个状态会带来的结果是没有人信任彼此。
产品缺乏长期的延续性，做完就结束，根本不考虑后面的事情。一个系统过没多久就没法再改，想做一个新功能没人敢动，这种项目当然解决了很多职能型组织的问题，但是也带来了很多新问题。这种组织结构也有它的适用范围，适用于一次性的定制业务。
产品型组织
腾讯QQ做了十八年，用户仍然往上增长，这不是一次性定制的产品，它在长期发展。这种组织结构在腾讯里面称为产品型组织，它没有明显的岗位职能划分，整个组织结构是以产品为导向，每个产品包括其子产品都是一个独立的产品生命体，有独立的KPI，有自己的业绩数据指标，独立的运行方式，不需要与外界太多的耦合和关联，也不须要借助流程和领导找关系，自己内部形成网状的关系。
每一个产品都是高内聚低耦合，这个让过去的部门墙问题彻底解决，所有人面向产品的成败，没有人能独善其身。
刺激战场本来是4个月工期才完成的，但一个月就做出来了。为什么这么拼？因为要赶春节的时间点发布。为什么大家都心甘情愿加班，不休息不着急回家？因为一旦成功，就会获得超额的回报。
产品型组织适合做长期不确定性业务。团队在一起长期合作形成高默契，形成很好的创新团队基础，这就是产品型组织。
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