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大家好，我们开始上课。今天我们来共同学习《管理学原理》的第八章领导的第三节，领导者的职责。如何成为一名优秀的领导者？一名领导者最重要的职责是什么呢？带着这样的一些问题，我们来开始今天的学习。
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在上几次课程当中，我们已经学习了领导的概念。那么，什么是领导？领导的本质又是什么呢？
领导(Leading)：指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导的本质：组织成员的追随与服从。
领导者，就是担任领导工作的人（领导个人和领导班子）。或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。
我们也学习了相关的领导理论，包括
领导特质理论：领导的有效性取决于领导者个人特性
领导行为理论：领导的有效性取决于领导行为和风格
领导权变理论：领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响
那么，作为一名优秀的领导者，应该履行哪些重要的职责呢？有哪些事情是最重要的应该去做的呢？
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19世纪末，意大利经济学者帕累托提出来一个法则，叫做二八法则，也叫做80/20法则。帕累托就发现，世界财富的80% 为20%的人所拥有。存在着严重的财富分配不均的问题。进而，人们又陆陆续续地发现，二八法则无处不在。比如，20%的产品或20%的客户，为企业赚得约80%的销售额；在一个国家的医疗体系中，20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源等等。
因此，根据二八法则，在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在着这种不平衡的关系：多数，只能造成少数影响；而少数，却能造成主要的、重大的影响。
所以，根据二八法则，一名领导者也应该找到他的职责当中最重要的部分，并认真进行达成，因为这会造成主要且重大的影响。
那么，哪些是领导者最重要的职责呢？包括三个方面：
第一，设定愿景与关键要务
第二，接班规划与工作授权
第三，有效激励员工
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1. 设定愿景与关键要务
领导者最重要的职责之一就是要设立企业愿景。
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愿景（vision）指的是对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述。
企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借助愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到企业既定的目标。
当然，企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
在设置愿景的过程中，可以试着思考这样三个关键问题：
第一，我们的公司是什么？
第二，我们的公司将是什么？
第三，我们的公司应该是什么？
这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景，也就是你为自己下属营造的梦境。
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接下来，我们来看一个视频。看看汇源果汁的创始人朱新礼、阿里巴巴创始人马云以及蒙牛乳业创始人牛根生是怎么看待企业愿景的呢？
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连连看 左边的领导者和他们为企业所设立的愿景连线起来。
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好的领导者应该是造梦大师。
他能够以自己的思考、心态和信念的力量，营造团队的梦境，使得员工百分之百相信会成功，给他们移植坚定的信念。
就像电影《盗梦空间》里所演的一样，把思维信念植入到对方的大脑当中，从而达到影响甚至控制对方思考行为的目的。
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石匠的故事
著名的管理学大师德鲁克讲过一则故事，说的是有一个企业家，他分别问三个正在用石头盖房子的石匠在干什么。
第一个石匠说：“我终于找到了一个好工作，我靠这份工作养活自己和家人。”
第二个石匠说：“我正在做一流的石匠活，做得还不错！”
第三个石匠说：“我正在建一座教堂。”
10年之后，第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了鱿鱼。
第二个石匠勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥瓦匠。
而第三个石匠却成了著名的建筑师。
你对第一个和第二个石匠的命运感到惊讶吗？（不惊讶）为什么呢？（点同学回答）
因为从他们回答问题的答案就可以看出，他们只顾眼前的利益，对于未来并没有一个明确的目标，而且，对待工作的态度与第三个也是截然不同的。
所以，作为公司的领导者，要能够为企业设立愿景，为员工造梦，让员工有一个明确的目标和方向。
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领导者的责任是要让企业中的每个人都能意识到：自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。
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其次，愿景清晰了，取舍也就跟着清晰了。愿景可以帮你搞清楚应该做什么，不应该做什么，以及为什么要努力工作这些根本性的问题。很多公司士气不佳或者战略不清晰、缺乏核心竞争力，追根究底都是因为缺乏一个清晰完整的愿景。
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根据愿景，从你复杂的工作中筛选出3-5项关键要务，并写出每项关键要务的详细描述，包括工作方法、目标等等，并承诺拿出时间和资源来完成这些关系到愿景的重要工作。
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一旦有了愿景和关键要务，就要再三传达。不厌其烦，借助一切机会传达。一个小技巧：把愿景、要务浓缩成几个要点，写在可放进皮夹的小卡片上，此举相当受用。
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2. 接班规划，工作授权
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优秀领导人所肩负的责任中，一项根本重任就是“培养公司重要位置的潜在接班人”。
如果你自己的职位也后继无人，那么你很可能没有将工作充分授权给他人；不仅如此，你大概还会不自觉地成为公司内决策制定的瓶颈。
所以，为了做好接班规划，领导者具体应该怎么做呢？
1. 首先领导者应该发展有利于接班的文化。领导者把公司的阵容图放到墙上，随时观察有没有可以开发的人才，是否做好了接班规划。
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2. 领导者应该重视为员工量身打造出职业生涯发展规划。可以将职业生涯规划和教练制度相结合。
3. 领导者要评估与后续跟进。比如，可以每季度召开一次接班规划会议。确保每个部门都在培养重要人才。
4. 领导者应该成为培养人才的典范。自己首先重视培养人才。
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其次，领导者应该意识到授权的重要性。领导者要学会授权。所谓授权，就是指上级授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。
授权者对被授权者负有指挥监督之权，而被授权者要向授权者汇报你工作进度、完成情况。
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授权其实是一个过程：授权者确定预期成果，然后委派给下属去完成，并授予他一定的职权，并向你说明责任，当下属履行职责完成任务后，再向授权者进行汇报。完成任务的过程中，授权者负有指挥监督的责任，遇到问题时要及时对下属提供帮助。
这其中，需要特别注意的是，授权并不意味着授责。授权仅仅是将执行职责下授，而最终责任却并没有下授。也就是说，如果一个领导者授予他的下属去完成某项任务，可任务完成失败了，领导者有没有责任呢？（一起说）有！赋有什么责任呢？（点同学说）用人不善监督不力的责任。很好，领导者即使授权了，还是要负最终的责任。
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授权是对下属信任与支持的体现，也是提高团队工作效率和技能的重要途径。
所以，到底该具体怎样授权呢？大家可以试着利用这样的语句来进行组织语言，安排授权：
试着说出下面的话：“X,Y,Z,由你来决定，我完全不需要参与。至于A,B,C，请你来找我确认。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你认为这样有用，我才会乐意帮助你。”
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接下来，我们来看一个例子。
阿里巴巴的融资经历如图
可以看到，阿里巴巴的整个融资之路还是走得非常顺利的。
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这背后的功臣却鲜为人知，他就是阿里巴巴的首席财务官CFO：蔡崇信。
上帝给马云送来了蔡崇信
蔡崇信在一个显赫的律师家庭出生， 1990年从耶鲁大学法学院毕业后，在纽约担任税务律师。三年以后，他转到了私募股权行业。蔡崇信与马云相识的时候，他是在瑞典Investor AB风险投资部任亚洲部总裁，主要负责亚洲的投资业务。
在与马云相识之后。35岁的他就主动向马云毛遂自荐，说愿意辞职跟随马云。
可当时的阿里巴巴前途迷茫，马云只付得起每个月人民币500元的工资，哪里请得起“年薪300万港币”的蔡崇信呢？
但是蔡崇信心意已决。他脱下名牌西服，卷起袖子成为阿里巴巴“十八罗汉”之一。
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蔡崇信毫无疑问是阿里巴巴最重要的人之一。在阿里巴巴的合伙人制度中，有两个人是永久合伙人，一个是马云，另一个是蔡崇信。
蔡崇信在加入的时候就任CFO，并开始着手注册公司。他为18个创始人准备了一个完全符合国际惯例的英文合同，上面明确了每个人的股权和义务，合同做的滴水不漏。在早期，是他帮助阿里巴巴明确了自己的员工持股制度。
蔡崇信的到来，使得阿里巴巴开始真正规范化运作。另外，既精通法律又精通财务，且熟知国际惯例的蔡崇信为阿里巴巴与国际化大公司的合作提供了很大的方便，同时也增强了风险投资对阿里巴巴的信任感。
阿里巴巴的幸运在于，在事业开始发展的最早期就有了一个解决一切财务，法律疑问的守护神。当然，马云也十分信任蔡崇信，对于法律财务方面的事务处理全权授予蔡崇信负责。
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蔡崇信给阿里巴巴带来了第一笔投资
1999年正是互联网泡沫最高潮时，也就是说是最容易找到投资人的时候。此时马云和蔡崇信来到旧金山硅谷融资，一周时间与几十位投资人见面却最终一无所获。
1999年8月的一天，蔡崇信在酒店里与一家投资商谈判，中途休息的时候，他在酒店大厅遇到了当时任职高盛公司的一位老朋友。
二人叙旧闲聊中，蔡崇信从朋友口中得知，由于全球互联网经济的热潮，高盛也开始关注互联网行业，有意向中国进行一次尝试性的投资。听到这个消息后，蔡崇信立刻意识到这对阿里巴巴来说是个千载难逢的机会。
经过这位朋友的引荐，高盛公司在了解了阿里巴巴的基本情况后，决定派人到中国对其进行考察。经过考察，高盛认为阿里巴巴很有发展前景，便开始与阿里巴巴谈判投资事项。
经过谈判，高盛偕同Investor AB等向阿里巴巴注资500万美元，阿里巴巴拿到了第一笔“天使基金”。
接下来，也是蔡崇信帮助马云进行每一轮的融资，操刀阿里巴巴的两次上市。
过去十多年，蔡崇信一直担任阿里巴巴的财务官，直到最近才交棒，转而担任集团执行副主席。但无论职衔如何改变，阿里巴巴上上下下的员工都清楚，“只要是财务、投资的事，找Joe蔡就对了!”他就是阿里巴巴集团的财务、投资“总负责人”。
可以说，阿里巴巴今日的辉煌与成功，离不开蔡崇信，但是马云懂得授权，将专业事交给专业人去做的领导方法同样值得学习！
所以，作为一名领导者，要做好接班规划，同样也要做好工作的授权。
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三、有效激励员工
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激励叫做motivating，指的是主管人员促进、诱导下级形成动机，引导行为指向组织目标的过程。
具体来说，激励的基本过程是什么样的呢？
我们来看这个图。
激励的基本过程包括这样一些步骤。
比如说，大家现在有考研的需求。这是一个未满足的需求。未满足的需求就促使人们产生的动机，进而促使人们采取某些行为，这是马斯洛的需求层次理论所揭示的。
未满足的需求就会产生心理紧张，你就会想如果我不努力就考不上研究生了。那么这就会促使你做出高水平的努力，产生高度的动机，然后你就会开始好好看书，产生认真学习的行为，把一切可以利用的时间利用起来。
这种努力一旦发生之后，你的个人目标就会实现，而我们学校也会提高考研升学率。所以，进而你的需要就得到了满足。然后原来未满足的需要就被消除了，然后你又会接下来产生新的需要。
这就是整个激励的过程。所以，管理者要了解这个激励的过程，并且去有效地激励员工，这将有利于组织目标的实现。
那么，该如何有效激励员工呢？最好的激励方法是什么？
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一个伟大的团队要想把事情做大，将事业推向无穷高的高度，就必须在激励方面，形成一套行之有效的制度，实现激励管理上的科学化和规范化。在这方面，最怕的就是管理者大搞一言堂，实行人治，而不是依靠制度。
虽然没有一种激励机制是绝对公平的，但至少我们要做到相对公平，也就是对每一个人都采取同一种考核标准。员工总是会不断地进行比较，他们会想这家公司的奖励机制是否公道，对他有没有歧视。
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在激励方面，乐视公司可谓是楷模。
乐视公司成立于2004年，创始人贾跃亭，乐视致力于打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。
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2015年11月18日，乐视全体员工收到了一封名为《全员激励计划正式启动》的邮件。邮件内容称，乐视控股（全球）将拿出原始总股本的50%作为股权激励给予员工，且原则上不需要出资购买。
具体而言，乐视员工挂所拿到的股权激励分四年生效，每一年生效25%。实际生效比例与个人业绩挂钩，强化激励的业绩导向。同时，未来业绩优秀者可有机会获得追加授予。
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乐视的激励机制背后有一个逻辑就是财散人聚。你把更多的利益给到基层员工，基层员工自然就会把他的才华、经验贡献给公司。
想要激励员工，不是要对员工进行思想教育，而是要让员工有主人翁精神。通过设立一个激励机制，让员工知道公司真的把我当主人了，公司真的把利益给我了。而这种利益需要我更多的付出才能够让公司变得更好，最后利益才能变现。
所以，企业尤其要注意通过设立激励机制来让利给员工能力，与员工建立互惠会利的长期关系，共同为企业的未来努力。
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总结：
要想成为一名优秀的领导者，最重要的就是三件事：
第一，设定愿景与关键要务
第二，接班规划与工作授权
第三，建立有效的激励机制
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