1.设置了多个目标
公司的总目标只能有一个，多了会没有人记得住目标。假如公司在不同的市场有不同的业务，每个市场业务都需要设置一个不同的OKR。作为公司的总目标应该是挑选一个具有挑战性的。
2.设置的OKR周期过短----一周或者一个月
假如一个公司（尤其是初创公司）的产品还不能明确是否满足市场需求前，先不要尝试使用OKR。假如公司的产品已经满足了市场需求的，那么就坚持三个月连续追踪OKR。
3.用绩效指标来驱动目标的完成
这是很容易掉进的坑。虽说钱是很多人的追求，但是OKR统一了跨专业的团队，具有金钱数字的目标并不能燃起理想主义，具有人文情怀，敢于想象的人的激情。【不能把绩效指标当成目标，但可以当作其中一个关键指标。】
4.没有设置信心指数
不偏不倚地设置信心指数只有5/10的目标。
5.没有追踪信心指数的变化
在追踪信心指数的同时也是在不断强化目标。每周一开会时都需要针对目标来调整团队的信心指数。假如指数降低了就需要询问团队成员是否需要帮助，提高了证明所做的事情是正确的。
6.把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话。
在之前的OKR会议流程里有介绍过周一会议该怎么开。切记不要当成汇报。因为单纯的汇报是浪费时间而且没有实际产出的。再说了，汇报的最终结果看周任务是否完成就知道了。
周一的会议应该花更多的时间在优先级的变化，团队成员是否需要协助，团队的状态如何等问题才是开会的重点。
7.周五过于严肃
周五是放松的时刻。整整一周时间都在绷紧神经实现目标了，所以周五一定要开啤酒庆祝，无论是否完成所有的关键结果。
写在最后的话
1.当绩效考核驱动目标而不是目标驱动业务绩效时，目标就是为了年度评估而创建的。想要通过OKR方法最大化地实现目标，切勿把它和绩效评估挂钩。
OKR是为了挖掘公司甚至是公司里的每一成员的潜力，不要将目标沦为年度评估的工具。
2.从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。
3.OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。
4.保持目标实时的追踪和持续的透明沟通，可以帮助团队聚焦在目标上，预测的结果也更靠谱，每个人都能自我驱动。
5.在邮件中沟通目标，让团队成员每天开始工作前都能清楚目标。
6.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。在目标的设置过程中，先是设置好公司的总目标，然后是部门的目标，最后才是个人的目标。但是也要鼓励公司的每一位成员对公司的OKR设置提出建议和意见。
7.在员工的绩效评估，升职与加薪中，不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应该有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度，绩效水平和协同能力。
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