华为
干部的使命与责任之六就是：
开展组织建设，帮助下属成长。
01 领袖就是服务
管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。
主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯。不要怕你的下级超越你，人与人之间是有交流的。一个人只要充分发挥了自己的才能，只要努力了，就是无愧无悔的。不一定要做到多高职位，不要与别人攀比。
02 发现人才，培养人才
每一位干部都要认真去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水。我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人中，应包括反对过自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。
一个高级干部如果不在思想上、教育上帮助接班人成长，就失去了他的责任。高级干部一定要起到传帮带的作用。
千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。
中高级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人，不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。
一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。
地区部的主管现在是重视项目，干部培养重视不够。今年我们将对各级管理团队的授权、行权、问责制加以规范与落实、考核，认真解决中层干部不决策的问题。地区部向公司反馈总是缺人。地区部要重视干部的培养，特别是自身培养干部。
作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，但不允许拉帮结派。
我认为我们高级领导出去还是要发现基层干部苗子，还是要以熟悉干部为中心，如果出去以后做些业务指导完了就走了，那你出去干啥呢？高层领导还是要直接接触未来的干部苗子，否则年轻人怎么上得来呢？
片联成员走到哪，看哪个干部不胜任、不合格，他可以启动对这个干部的弹劾，但他不能直接撤掉这个干部。他看哪个干部挺优秀，认为可以提拔这个干部到哪，也是启动程序。发现干部、弹劾干部，他都是启动程序，不是说看到就最终决定了。还有我们要和干部谈话，片联可以先去谈一谈，可以当面约他喝杯咖啡，不就是一张机票钱吗？人和人还是要面对面接触才有感情的，不是说看个视频就有感情，视频沟通主要还是用于业务，而不是用在人与人的感情交流上。
中国长期受中庸之道的影响，虽然在寻求稳定上有很大的贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分地发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏。因此，发展中的中国特别需要英雄群体来推动火车头的前进，这种渴求为每个人的成长提供了机会。华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切地需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。
交接班，是文化与制度的交接班。在这个问题上，华为强调的交接班要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。将来像西方公司一样不管谁来干，都不会改变核心价值观的。哪一个人的位置有那么值钱啊？作用又那么大哟？华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好、学习好、实践好、有干劲的人，不断上来，交接班不一直在进行吗？因为我们一直戴着旧的帽子，大家感觉不到罢了。
聚集人才就是聚集最大的财富，要加强财经组织建设，以及干部、专家、职员队伍建设，提升财务能力。
用批判的思维，加强组织建设，主动识别差距，树立正确导向。加快提拔有成功实践经验的优秀人才进入专家级管理岗位；选拔渴望成功的员工进入项目CFO队伍，从大量的项目中培养和造就将来驾驶巡洋舰的人才。努力建设一个有效的机关，高效地提供服务，让职业经理们分享成功的喜悦。不要求全责备，要关怀爱护。我们的高端专家及干部要担负起老师的责任，指导、教育、培训、考评与监管，帮助新一代成长。挑起管理的重担，发挥更大价值。
03 均衡开展组织建设，抓短木板
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下来，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向。以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平......。但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。
我们要抓组织建设，组织没有建设好，干部没有管理好，自己忙得不得了，许多人网眼没有张开，发挥不了作用。公司有很多主管不关注组织建设，只关注业务，不关心员工。如果这样，就不可能有更大的发展。
纲举目张，各级干部抓组织建设和干部管理这个纲，围绕“以客户为中心，以奋斗者 ”来建设组织与管理干部。
我认为我们公司，未来三到五年，只有两条路，没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢？我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。
我认为不要总是看到研发和市场，还要看到整个公司的均衡建设，到处都需要优秀的干部去补充，不要因为有的市场打不下来，就不向其他的部门补充干部，要考虑公司各环节的均衡。
（片联）负责全球区域组织的组织建设、干部队伍建设及能力建设，关键岗位干部考核与监管；通过组织与能力建设，使区域组织具备综合化的作战和管理能力。
在流程执行和业务运作的过程中，建立评审与决策相对合一的机制，对业务专家授予“事”权，建立专家决策的高效运作机制，充分发挥专家的作用和价值。财经体系要关注专家的培养与任用。行政干部更多的是“人”权，要负担起组织建设和干部培养的责任。
04 拉不下情而进行管理的干部不是好干部
拉不下情面进行管理的干部不是好干部。
哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，去从事业务类的工作，因为他没有管理能力。业务尖子也可以拿高待遇，甚至比总裁还高的待遇。所以，干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。
各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作，与周边关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。
主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批评。对于出问题后，有些主管大包大揽，而不是帮助那些不合适的干部去认识自己的不对，这样的主管并不是好干部。您以为替民请命就会赢得选票，我们又不搞民选，何必要那样做呢？真做了说明您做主管还不合格，您没有给员工正确指导。您正确的做法是：做认真的自我批判，找出原因，与相关者一起讨论以后如何正确地工作。
各级干部要敢于坚持原则、敢于管理；对于那些不敢碰后进员工，用离职员工充数，不顾公司利益，自己拉不下面子想做好人的干部，要坚决免除其行政管理职务。我们首先从不称职干部开始精简。
大家看见经济会出现极端困难了，只有我们公司挺身而出，还在做工资改革，各种改革还在做，那就是我们有实力。如果我们今年开始，大家花出一点时间改善合同质量，我们口袋里面将装有更多的资本来进行改革。那我们应该有非常好的发展机会。我相信我们能整改好我们的队伍，就是大家要把心用上去，要踏踏实实把事情做下去，而且要敢于还掉一些不适合的干部。我们一定要把不作为的干部从行政管理的岗位上换下来，换到适合他的岗位上去。所以我认为在这个变革过程中，大家要敢拉开面子。
各级主管要担负起管理责任，敢于管理，善于管理。随着公司的发展，年轻干部领导比自己年长或资历老的管理者、专家和员工的情形越来越多。但有部分年轻干部对比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管，甚至把他们“晾”在一边。他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做事，但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上，且岗位被长期固化，造成其价值无法发挥。各级主管要敢于管理，内心认可他们的价值和作用，才能激发他们，才能使用好他们。
05 要改变简单粗暴对待下级的作风
我们相当多的主管对下的管理风格是比较严厉的，下级在一定程度上是被上级骂怕了，做了几次决策都被上级骂，以后就不敢再做决策；所以“中层不决策”也有高层的问题。各级主管要改变简单粗暴的对下管理作风，上级主管更要从帮助下属解决问题的角度帮助下属做出正确决策，帮助他们成长，即使批评下级也要对事不对人，客观对待下级的决策失误，给下级申述的机会；下级也要提升对上沟通的勇气和技巧。
我们的企业文化，绝不是让各级干部又凶又恶，我们也不支持把这些人选拔进各级管理团队。文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观是需要人们心悦诚服。又凶又恶的人是能力不足的表现，是靠威严来撑住自己的软弱，这种干部破坏了华为文化的形象，这种人不是真有本事，我们要及时更换。
我们的很多干部是一凶二吼，有霸道思想，与下属的沟通就少。我们应该向西方学习，干部与下属的沟通还是很重要的。不是说你要提拔谁了，采取沟通一下。你日常做决策的时候，多听听别人的意见，实际上就是沟通。你就能发现这个是否是将才，然后你心中就有底了。在工作安排上你有调整，做出成绩你又有肯定，这才是一个积极的循环。
营造尊重与信任的氛围与作风。能创造价值的员工（特别是一定层级以上的管理者与专家）往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见，随意打压员工的思想甚至人格是他们带着怨气离开岗位的常见原因之一。公司能够提供的物质激励和岗位机会不是无限的，但尊重和信任可以有效地吸引员工持续在公司发挥价值。各级主管要通过学习，提升管理能力，改变自身行为，善用沟通、倾听等管理方法，对员工取得的工作业绩要给予及时肯定。要在主航道上，激发员工的主观能动性与创造性。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
网友评论