这篇文章，标题真的很吸引人，内容也算不负标题，确实很值得认真细看。
你做的越多，你的敌人就越多。
大量公司是从垂直领域开始成长，然后不断延展，所以他们难免由行业思维出发，更多去思考终局和边界。而美团点评是用商业流转中的一个环节来作为自己的内核——这个内核从商业上看，是交易；从客户看，是服务。它的业务是横向的，所以王兴的思考和多数CEO不太一样，他更多通用的、跨界的思考。
……
他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，同时，他认为太多思考边界和终局是错误的，“哪有什么真正的终局？”他说。
这上面，感觉每句都足够写篇长文来思考和论述。
是的，我们涉及越多，敌人或说对手就越多。但是我们会因为敌人和对手的存在而放弃吗？如果这样，我们只能连生命都放弃了。这世间从来都没有真正的和平，只是各种形式的竞争的平衡与变动而已。
越优秀，越多对手，越进步，对你恐慌和敌意的人也越多，这些人里可能包括曾经的亲人，朋友，……但你不会仅仅因为这些敌意，而放弃进步和优秀，因为你依然会比很多人优秀，进步，依然会有很多对手和敌人……每个人都的意见都很难一致，我们无法满足所有人，所以我们不如先满足我们自己和兼顾我们最为核心的人群。
曾经的战友成为对手，只能说，道不同，不相为谋。
同时也没有永远的战友和永远的敌人。合作才是常态。我很赞同。
高考制度的培养下，养成很多人以为一考定终身的思维，以为事情总有结局的时候。所以，我们总会说，过了这阶段就好了，其实，人生，就像爬山。爬过一座山，又看到更多的山，从来没有止境过。再其实，活着，就不会像童话那样有故事的HAPPY ENDING，甚至，死后，也未必就有终局了，比如梵高，比如列宁……
你得明白一个事情做和不做的目的是什么，而不是简单的说做和不做。当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付，现在这个事情都完成了。而且，我们不能靠烧钱烧赢，而是应该提供更好的B端、C端体验，和更好的产品结合，然后让消费者做选择。
在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。」
《财经》：多业务的扩张方式是否会带来不安全感？
王兴：不断成长才能获取安全感。
一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。
对于一个兴趣广泛，不断开拓新视野的我来说，真的很有启发，小团队探索，然后整合释放。
至于我是什么星，我自己也不知道……
下面这些也很值得思考，先做好标记，干货就慢慢消化吧。
《财经》：你认为对用户来说，美团有不可替代性吗？
王兴：一方面我们认为在具体层面上没有，不会有其它公司完全干我们的事情可以干得这么好。另一方面，这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。
《财经》：感觉美团的业务正在往上走一个台阶，但危机四伏。
王兴：我对危机四伏的理解是——我们遇到一个问题，但其实这个问题就是遇到下一个问题的过程。生于忧患，死于安乐，我们还远没有到可以安乐的时候。
：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。
《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。
打个比方，一位摄影师在比赛中得了金奖，有人问他得奖照片拍摄花了多长时间？也许按下快门只需要0.001秒，但是他为了找到这个机会花了10年。我们做决策也是一样。
《财经》：你有一个被广为人知的名言——多数人为了逃避思考，愿意做任何事情。你既然知道这一点，为什么还要民主呢？
王兴：我们愿意反复筛选，反复培养愿意思考的少数人。如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。
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