2017-07-20 人人合伙 王坤（坤哥） 日更150篇
每周精读德鲁克经典之《管理沟通》
更多和更好的信息，并不能解决沟通问题，并不能弥补沟通差距。相反，信息越多，则对有效的、发挥作用的沟通的需要也就越大。换句话说，信息越多，沟通的差距可能也越大。
大量信息改变了沟通问题，并使得这一问题变得更为迫切、更难于解决了。
一、沟通的四项基本原则：
·沟通是一种感知。
·沟通是一种期望。
·沟通提出要求。
·沟通和信息是不相同的
1.沟通是一种感知：对方没有感知到，沟通就没有完成
这意味着进行沟通的是信息的接受者，而不是发送信息者，即发出信息的人并没有进行沟通。苏格拉底：人们必须使用对方的经验能够理解的话来同对方沟通。
无论采取什么手段，沟通的第一个问题都应该是：“这项信息在接受者的感知范围以内吗？他能够接受吗？”
瞎子摸象的故事告诉我们：如果我们不首先了解接受者——即真正的沟通者能够看到什么以及为什么会看到这些，我们就不可能进行沟通。
2.沟通是一种期望：对方的期望是什么？如何利用期望达成沟通
在能够进行沟通以前，我们必须知道接受信息的人期望看到和听到的是什么。只有在知道了这些以后，我们才能够弄清楚是否可以利用他的期望来进行沟通——以及他的期望是什么——或者是否需要有一种“转换的震动”或“觉醒”，以便打破信息接受者的期望并迫使他承认已经发生了他所不期望的事情。
3.沟通提出要求：你的要求是什么，对方接受了吗？
沟通必然会提出要求，必然要求信息接受者变成什么样的人、做某件事情或者相信某件事情。它始终求助于动机。如果沟通符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，它就是有力的；如果它不符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，它就很可能根本不被接受，甚至会遭到抵制。最有力的沟通能起到“改造作用”，即改变人们的个性、价值观念、信念和愿望，但这是极为罕见的，而且每一个人在心理上都极为强烈地抵制它。
旨在改造人的沟通，往往要求人们降伏。因此，一般说来，除非信息能够适合接受者自己的价值观念，至少在一定程度上适合其价值观念，否则就不可能存在沟通。
4.沟通和信息是不相同的
沟通是一种感知，而信息是一种逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，是没有什么意义的。信息愈是能摆脱人的因素，即摆脱感情和价值观念、期望和感知等，则愈加有效而可靠。
二、为什么自上而下的沟通行不通
1.自上而下的沟通把重点放在了我们想要说的方面，而不是对方想沟通的。自上而下的沟通只能是一种命令，不能够采用自上而下的方式来沟通“理解”，更不要说用这种方式来沟通动机了。
2.要求采用自下而上的沟通方式，即从实际感知的人那里向需要其感知被人接受的人那里进行沟通。
3.意味着只有在我们知道了讲什么以后，才能谈到如何来讲。
三、管理人员能够做什么
1.只有在成功地进行了自下而上的沟通以后，才能实行自上而下的沟通。
2.目标管理是能够发挥作用的沟通的先决条件。目标管理要求下级仔细考虑他能够为组织——及组织中的某个单位——做些什么主要贡献并承担些什么责任。下级还要把自己考虑所得出的结论告诉给上级。
下级所得出的结论，很少就是上级所期望的。事实上，实行目标管理的首要目标，正在于显示出上级和下级在感知方面的差异。但是，感知却体现并集中在对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实存在着不同看法，这本身就是一种沟通。
3.目标管理使预定沟通接受者——在这里是指下级——获得能够使其了解的经验，并使他有可能接触到实际的决策、优先次序问题、在个人想要做的和形势所要求做的之间进行选择，尤其是接触到决策的责任问题。他可能不会以同上级一样的方式来看待形势——事实上他也很少以同一方式来看待，甚或没有必要这么做。但是，他可以因而理解上级所面临的处境的复杂性，并获悉这种复杂性并不是由上级造成的，而是形势本身造成的。
这种沟通，即使最终导致下级做出“不”的结论，也是彻底以预定接受者的愿望、价值观和动机为中心的沟通。事实上，这种沟通从“你需要我做什么”这一问题开始，以“这就是我要求你做的”这一命令结束。它至少迫使上级认识到“自己已经超越了下级的愿望”，并迫使他去说服下级或向下级做出解释。至少，他搞清楚了，是这里存在着问题——而下级也认识到这一点。
4.以个人能够做而且已经做得很好的事为依据的绩效评价，是沟通的基础。同样，就个人发展方向的讨论，也构成了沟通的基础。它们从下级所关心的事情开始，表达出他的感知，并关注他的期望。同时，它们也使沟通成为下级的一种工具，而不是对他的命令。
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