领导者的四项能力

        领导就是取得成果、达成目标的人。那么为了取得成果，领导具体都需要做什么呢？实际上，领导需要做的事情非常简单，总结起来只有以下四点。

■任务1：设定目标

        领导首先要做的，是设定团队需要实现的成果目标。而且这个目标，必须是能够对成员起到充分鼓舞作用的。

      人之所以能够在困境中坚持前行，就是因为有一个只要达成便可得到极大回报的目标。将这一目标用简单易懂的语言向全体成员说明，使所有人都为着同一个目标努力，是领导的责任。 马拉松也好，行军也好，正因为人们知道终点（目标）在哪，大概还要多久能够抵达，所以才能够坚持下去。如果不知道终点的位置，又不知道什么时候结束，只得到“在我说结束之前要不停地前进”的命令，那任何人都难以维持积极的情绪吧。“尽量提高销售额，尽可能多地创造利润”这样空洞的口号也是一样。这会让员工感觉自己需要不停地努力，不但得不到满足感和成就感，反而会产生疲劳感。

      另一方面，“用这项技术改变世界！”“五年后成为这一产业的世界前三！”这样的目标，可以让员工们明确自己努力的方向。而且这样的目标，也具有“即便辛苦也值得努力”的魅力。

        每个人都是理性的（也可以说是自利的）。如果认为自己付出的努力和得到的回报不平衡，那么他自然就不会努力。所以前进的道路越是艰辛，就越要让员工知道“一旦达成目标，将得到多大的成就感，同时获得多大的回报”。 很多成功的经营者，之所以在他人看来有勇无谋、做事过于冲动、还总是说一些不可能实现的目标，就是因为这个原因。他们带领着一个鱼龙混杂的团队，每个成员的欲望和能力都不同。如果不提出一个远大的目标，怎么能让几万名员工产生动力，坚持工作呢？正因为他们知道前进的道路如此简单，所以才提出难以实现的远大目标。 尽管这样的企业中的员工经常抱怨“我们的社长总是设定难以实现的目标。所以我们的组织才变得这么混乱，真伤脑筋”，但这也是领导的重要责任之一。这些抱怨的人，当自己成为领导的时候，就会理解设定远大目标的意义了。 我在麦肯锡做管理顾问时，合伙人经常在一起吃夜宵的时候，讲述他那“远大的未来论”。虽然我因为连日的长时间工作而非常疲惫，只想早点回家，但他还是针对“将来这一产业会发生怎样的变化”喋喋不休。海外市场发生了什么、顾客企业的经营者说了什么、我们作为管理顾问必须做出什么贡献，说到兴头上充满了激情。因为每一个话题都能说很久，所以有时我也感到有些打怵，但这也是领导的重要工作之一。

        管理顾问的工作，在时间和精力上对人都是极大的考验。以“顾客企业获取尽可能多的报酬”为目标，无法维持工作积极性。所以合伙人们才会对年轻的管理顾问们频繁地、令人厌倦地宣扬那些老生常谈的“理想论”。 在经营者中，也有以“我不是偶像类型”“我不喜欢太过张扬”为理由，不设定鼓舞组织的目标的人。 确实在这个世界上有些人天生就有偶像气质，但绝大多数人却都是不具备的。即便如此，设定一个能够让组织成员为之奋斗的目标，也是领导的重要工作，不能因为自己的性格不适合就不这样做。理解这一点的经营者，即便自己生来不具备偶像气质，也会通过努力来提出一个“让大家能够为之奋斗的目标”。 本来，如果只有一个很容易就可以实现的目标，那么这个集团从一开始就不需要领导（正如前文所述，组织的规模越大，越需要管理职务）。比如只要正常运转，一年后就可以实现的目标，无法使人员与组织产生动力。在这种情况下，根本不需要顶着社长头衔的人，也不需要领取经营者职务报酬的人。 当一个人就任科长和部长等职务时，可能会接到组织上层下达的任务。拥有领导能力的人在这种情况下，为了给团队成员以动力，会将上层下达的任务用自己的语言重新描述。或者设定一个比下达的任务更高的目标。或许对于管理职务来说，只要将组织下达的业务目标直接传达给部下就算完成任务，但领导却不能这样。

        在面试中，面试官有时会询问应聘者过去曾经设定过怎样的目标。为的是掌握这个人是否设定过目标，如果设定过目标，这个目标是否足够远大，是否理解设定远大目标的意义。 可能有人认为这是在招聘“具有应对变化能力的人”。但从寻求具有领导能力和发展潜力的人这一角度上来说，需要的不是具有应对变化能力的人，而是“能够引发变化的人”。不是对发生变化的社会具有应变能力的人，而是具有改变社会和组织能力的人。 “应对”这个词，是以变化从外部到来为前提。但对领导来说，变化应该是由自己引起的，而不是外部到来的。领导所处的立场是不是主体，具有决定性的重要意义。同样，为了达成别人制定的目标而工作的人，也不是领导。对于领导来说，必须由自己提出目标。

■任务2：身先士卒 在马拉松比赛中跑在最前面的那些人被称为“第一集团”。比赛的最后关头，处于“第一集团”的几名选手会进行激烈的竞争，然而在此之前，即便是以夺冠为目标的选手也会停留在第一集团之中。这样做既可以保存体力又可以调整节奏，同时让其他竞争对手失去戒备，具有战术上的意义。 在第一集团中，还分为跑在最前面的选手，和跟在他后面的选手。这个“跑在队伍最前面的运动员”，有时候是被雇来专门带节奏的。这个人的使命不是取得优胜或者完成比赛，而是为了使队伍维持在一定的速度，提高第一集团的整体记录。 通过这件事我们可以知道“跑在最前面人的负担有多重”。跑在最前面的人，不得不牺牲自己最终的胜利。反之，跟在别人后面，则相对的非常轻松。 在像奥运会这样没有领跑选手的运动会中，跑在最前面的选手没有“跟在前面的人后面”这个选项。他不但要自己安排节奏，如果逆风的话还要独自迎风而上。 不只是马拉松，在任何领域，第一个人的负担都是最大的，让自己站在第一位需要很大的勇气。第二个人可以根据第一个人的结果，了解“这个地方需要注意”“这个地方是关键的部分”。被卷入各种麻烦的，也是第一个人。攀岩时预定路线上的石块松动脱落、向客户介绍产品时由于设备出现问题而导致失败，都是在第一次的时候出现，之后就会立刻得到改善。所以成为第一个，确实不是一个好选择。 即便如此，仍然不厌其烦地“做第一个”“身先士卒”的人，就是领导。在组织提出一个新主意，询问“有没有谁想试一下”的时候，不瞻前顾后，立刻自告奋勇地说出“我来做”的人，就是领导。 这等于将自己完全展示在公众面前，就算结果不理想，也敢于承担风险和责任，只有勇于担当的人才敢这样做。在讨论的时候敢于率先发言的人，在大多数人持相同意见时敢于提出异议的人，都属于这种人。 以集团为单位的时候，就算有副委员长之类第二把交椅以下的职务，但对成员的反驳和结果负责的人，永远是坐头把交椅的领导。出现问题首先被问责的也是领导。 认为领导这个职务是“爱出风头的人才愿意做的职务”的人，肯定没有作为领导身先士卒、心力交瘁的经历。在绝大多数情况下，领导都比其他成员承担着更大的压力。即便如此，为了取得成果仍然敢于第一个冲上去的人，就是领导。 在日本，不知道谁冲在第一位的组织和团队十分常见。与国外企业共同合作项目的时候，身为项目经理的部长，开会时除了最开始打了声招呼之外没有任何发言，国外的成员对于这种情况都感到非常惊讶。 这个只在最开始打了声招呼的部长，在日语中被称为“这个项目的负责人”，属于在团队的后方进行掌控的人。会议中也只是观察部下们进行的交涉。只有在出现问题时才会从幕后走到台前做出判断，并且无条件地承担最后的责任，为最终的决定定夺。 那么这个团队应该沿着哪条道路前进，究竟由谁来决定呢？让部下冲在前面，自己在后面观察的负责人，可能是“因为信赖部下才把工作交给他们，培养部下的自律意识”，但如果“一旦出现问题，就会在后面作出指示”这样的情况多次出现，就会让冲在前面的部下在工作中总是要看后方负责人的脸色行事。 明明在前方进行交涉的人是自己，但在要做出某种决定的时候却不得不“回公司请示一下”，必须确认负责人的态度才行。所谓领导是身先士卒的人，不是在后面指挥的人。只有身先士卒的人冲在最前面决定最初的方向性之后，其他成员才能够安心地跟在后面一起朝着目标奔跑。

■任务3：做决定 领导既不是讨论的人也不是分析的人，而是做决定的人。当然，拥有优秀的分析能力和思考能力，对于做出更好的判断有很大的帮助。但在这个世界上，有很多人即便拥有优秀的分析能力和思考能力，却无法做出任何决定。还有的人迟迟无法作出决定，以“情报不足无法判断”为借口，总是不停地讨论、开会。这样的人，都没有领导能力。 所谓领导，是即便没有充足的情报，即便没有足够的时间来进行讨论，也能够在需要做决定的时候做出决定的人。知道应该在什么时候打断讨论，做出决定的人。与欧美的组织相比（甚至也包括中国与韩国的企业），日本的组织做出决定的时间总是很晚，就是因为领导能力的差异所导致的。 当然，在情报不充足的情况下做出决定，往往伴随着风险。本来承担这种风险也是领导的责任，但日本却经常使用“把风险转嫁给场所”的令人惊讶的方法。 比如面对“这是如何决定的”这一问题，回答往往是“某某会议决定的”，这充分地表现出“决定”这一行为在日本的特殊性。 做决定的不是场所，而是人。应该说明的是谁在这项会议上做出了决定。但日本人却总是模糊人的概念，而是用“会议决定”这一说法。 之所以无法做决定，是因为害怕承担责任。做决定的人，往往要对结果负责。对此感到害怕的人就会一拖再拖迟迟不下决定。而且他们的理由（借口）也总是一样。无非就是“讨论的时间不够”“需要的情报不足”这两点。 但过去的事情还好，如果是未来的事情根本无法收集到足够的情报。领导的工作不是整理过去的情报，而是做出面向未来的决定，所以经常需要在情报不充足的情况下做出决定。如果以“情报不足，稍后再做决定”为借口，那么永远也无法做出决定。 更进一步说，如果拥有充足的情报，那么不需要领导，任何人都可以做出决定。领导的工作就是“在情报和时间都不充足的情况下，做出决定”。如果谁也不愿承担由此而来的风险，将决定说成是“会议的决定”，那么一旦出现严重的后果，就会出现没人承担责任的局面。 我在参加某个美国企业的经营者会议时，听到一句话叫“A bad decision is better than no decision”（一个坏的决定也比没有决定好），我对这句话深有感触，同时也对在经营首脑会议上公开发表这样的观点感到震惊。这简直就是在说“做决定是领导的责任和义务”。至于“没有得出最佳结论之前应该一直讨论下去”的说法，简直完全无法与之相比。 为什么即便不是最佳决定，做决定仍然如此重要呢？原因之一在于，一旦做出某种决定之后，问题就会随之浮上水面。如果是没有领导经验的人，当发现问题时会马上认为“是不是做出了错误的决定”“应该更加仔细地讨论”，有时甚至还会将已经做出的决定撤回。因为这样的人无论如何都想尽可能地避免与承担结果责任有关的“决定”。 但领导在做出决定时，并不是得出“万事俱备”这一结论的阶段。即便问题堆积如山，如果认为现在是应该做出决定勇敢前行的时候，那么就应该做出决定。而随着做出决定之后喷涌而出的问题也是在预料之中的。 可以说，做出决定就是为了使问题浮出水面，从而知道应该做出何种改善。只要找出问题，就等于迈出了前进的第一步。不理解这一点，一旦遇到问题就认为“果然欲速则不达，应该进行更多的讨论才行”的人，没有领导能力也没有潜力。 在案例面试中，也有没完没了地寻求情报的人。但这种人只是寻求情报，却迟迟不能说出自己的结论。被问及“你认为应该怎么做”时，回答是“需要再详细地调查”。当进一步提出“调查出结果后就能做出决定了吗”的问题时，则无法做出任何回答。这种人并不适合作为领导。 在现实中，由于经营者迟迟无法做出决定，导致企业陷入长期消耗战的例子比比皆是。这并不是因为经营者消极怠工。而是因为“没有得到足够的情报之前，一直在仔细地讨论”。或许这些经营者都是诚实善良的人，但对于被这样（缺乏领导能力）的人所率领的组织来说，却是一种灾难。 如果团队全员都有领导能力的话，尽管最终做出决定的是正式的领导，但在讨论阶段所有成员都会以“自己站在领导立场”为前提进行讨论。在这种情况下成员不会对领导提出“这部分有些问题”或者“这地方需要改变”之类的下属对上司的建议，而是站在“如果我是领导，会做出这样的决定”立场上提出建议。 图/表6是一人领导其他人跟随的团队，图/表7是全员都拥有领导能力的团队。在图/表7中，所有人站在领导的立场上进行思考，因此没有人提出偏见，也没有人提出难以实现的意见，更没有人拘泥于不重要的细枝末节。 图/表6 一人领导其他人跟随的团队 图/表7 全员都拥有领导能力的团队 在图/表6中，“做决定的人”和“等待他人做决定的人”之间进行意见的交换。这与所有人都是“自己是最终做决定的人”的团队讨论之间有很大的区别。

■任务4：传达信息 领导另一个重要的工作，就是沟通交流。为了能够清楚地进行说明，语言能力非常重要。如果只是像家族那样以少数人组成的团队，那么即便不用语言只用态度也可以进行说明。但领导人数较多的团队，以及团队成员拥有不同的价值观时，或者面对非常难以取得成果的状况时，通过语言来激励团队成员就是必不可少的。 就算沉默也能够传达，别人应该能够明白，这样的想法是行不通的。在发生问题时，必须用语言说明问题的原因和应对方法的选择，还有为什么选择其中一种方法的判断依据。这被称为“说明责任”。 日本的组织和企业，由于长时间都由极其同质化的人组成，因此说明责任和语言能力往往不受重视。但现在日本的组织和企业中也出现了日本人以外的人，对工作的思考方法不同的人。为了团结这些人，使组织向更高的目标迈进，必须明确地进行理论说明。 认为不用说明下属也能够理解，认为传达信息不重要的人，绝大多数都没有领导过具有多样性的团队。或者，他们没有意识到自己的团队成员是具有多样性的。如果一个人只能够看到和自己一样的东西，那么他肯定认为其他人也都和自己一样。 但是，这样的团队所能够取得的成果肯定很有限。麦肯锡经常说“如果有两个完全一样的人，那么其中一个就是多余的”。如果两个人在看到同一件事物时，总是只有同样的想法，那么这两个人就没有在同一个团队中共存的意义。正因为看到相同事物时，总是有不同的感觉，这才是每个人存在的意义。 由此可见，“不用说也能明白”之类的想法是行不通的。一个强大的团队，是由具有多样价值观的人所组成的团队。而团队成员拥有多样化的个性时，领导就必须具备“用语言传达信息”的能力。 也有人认为，只有在团队中存在外国成员的时候，才有用语言传达的必要，如果团队成员全都是日本人，那么“不用说也能明白”。但实际上就算同为日本人，就算同在一个公司工作几十年，也不意味着这些人对同样的事物具有同样的看法。 实际上，就算拼命地用语言进行说明，想要准确地传达自己的想法也并非易事。麦肯锡的项目也是如此。即便全员都拥有相同的目标，并且理解实现目标的方法，但如果缺乏语言的交流确认，仍然会很快出现偏差。人类就是这样具有多样性的存在。 正因为每个人拥有不同的感受性和思考方式，所以当接触新情报和开始思考时，每个人都会产生出与他人不同的反应。这种情况反复出现的话，即便是向着同一个目标，但最终抵达的地点却有可能出现偏差。 所以身为领导的人，需要反复多次地用语言来进行沟通（如果所有人都拥有领导意识，那么所有人都会积极地提出自己的想法）。即便是那些你认为应该理解的人，绝大多数也只是模糊的理解，或者只是看上去理解了而已。不进行确认，单方面地认为“已经传达清楚了”，是对工作的懈怠。 特别是在严峻的环境下，组织内部很容易流传各种各样的不满和奇怪的谣言。为了清除不怀好意的言论和组织内部的不协调音，团结人心使组织保持前行，领导的语言是最有效的武器。在这种情况下，往往是弹尽粮绝（没有预算），对努力的人也无法给予金钱回报。因此不必花费任何成本的语言，就显得更加有价值。 综上所述，领导应该做的事情就是①设定目标、②身先士卒、③做决定、④传达讯息。虽然看上去很简单，但却都非常重要。 反过来说，无法做决定的人不是领导。不努力传达信息的人，不身先士卒的人，不设定目标的人，都不是领导。不管在调查、学习、思考之类的行为上花费多少时间和热情，都不能说是完成了领导的责任。只是“在后面看着部下工作”的人，不是领导。 设定目标，身先士卒，在前进道路上的关键点做出决定，保持与成员之间的沟通，这就是领导必须完成的四个任务。