作者: 蒂姆·哈福德（Tim Harford）
面对复杂世界时，专家并不是我们想象得那么无所不能，优秀企业也不像我们认为的那样能够基业常青。汉纳研究的世界百强企业中，有10家在10年间消失得无影无踪，随后的83年里又有一半多企业销声匿迹。由此似乎可以得出一个教训：失败是创造复杂而又富足的经济体的基础。
不过，也许彼得斯、沃特曼和汉纳的发现只是证明了企业在登峰造极之后势必走向衰落的现实。在那些富有活力的新兴行业内，企业的生存状况又如何呢？
答案是失败企业的比例更高。以早先的印刷业为例，德国人约翰尼斯·古腾堡（Johannes Gutenberg）发明了印刷机，1455年印刷了大名鼎鼎的《古腾堡圣经》，彻底改变了世界；但耗资巨大的《古腾堡圣经》项目让他落了个倾家荡产，印刷业的中心迅速转到了威尼斯。1469年，威尼斯建立了12家印刷厂，可3年内破产了9家，而此时印刷业正摸索着向利润型经营模式发展。最终，印刷业找到了方法：印刷可赦免“罪罚”的赎罪券。
在汽车行业的发展初期，美国有2 000家公司从事汽车生产，但最终存活下来的企业只有1%。网络公司如泡沫般蓬勃而生时，败下阵来的公司更是不计其数。市场体系最惊人的地方不是失败的例子屈指可数，而是即便在最具活力的行业内，失败的例子也比比皆是。
为什么在经济发展总体取得了巨大成就的体系里，失败也无处不在呢？问题难就难在这里。泰特洛克的研究表明，政治经济分析专家也难以做出准确的预测，所以我们没有理由认为营销人员、产品开发商或者策划人员能够精准预测未来。1912年，胜家公司的经理很可能没有预见到现代制衣行业的崛起。公司之间必须彼此竞争，这才是问题最难的地方。那些在竞争中勉强生存、获得一些盈利的企业根本算不上优秀，必须成为佼佼者才算成功。“为什么有那么多公司倒闭”这个问题，就相当于“为什么能进入奥运会决赛的运动员那么少”。在市场经济环境下，每个行业只能容得下屈指可数的几位赢家，而不是所有企业都能胜出。
就算在经济领域中最具活力的行业里，失败也总是无处不在，现代计算机行业就是一个鲜明的例子。在这个行业的起步阶段，失败总是如影随行：晶体管代替真空管成为计算机的基本元件，很多真空管生产商没能及时转变，所以被贝克休斯公司（Hughes）、二极管公司（Transitron）、飞歌电器公司（PhilCo）这样的企业取而代之；后来集成电路又代替了晶体管，那些公司又成了新兴公司的埑脚石，而英特尔和日立则接过了接力棒。
试错法则
市场的确解决了创造物质财富的问题，但是秘密既不是利润驱动，也不是高高在上的董事会的高瞻远瞩。虽然几乎没有公司老板愿意承认，但市场正是在跌跌撞撞中走向成功的。成功的观念逐渐流行，差强人意的观念最终将无人问津。施乐、通用和宝洁都是此间的幸存者，看到它们时我们不应该只看到成功，还应该看到漫长又纷杂的失败史，看到所有失败的公司和失败的观念。
稳妥的小碎步＋冒险的大跨步
我们可以用生物学家常用的一个术语来描述失败中突显解决方法的过程：进化。进化虽然经常被总结成“适者生存”，但不适者也并非一无是处，它能推动进化的进程。让人不安的是，尽管我们总是本能地以为复杂问题需要精心设计的解决方法，但进化却毫无规划可言。复杂得惊人的事物是在简单的过程中逐步出现的：尝试已有事物的不同版本，剔除失败因素，复制成功经验，就这样周而复始。变异、选择，永无止境。
我们往往认为只有自然界才有进化过程，认为进化是一种生物现象，其实未必。
试错实验
为什么试错法是解决问题的有效手段？在问题不断变化的世界里，不断重复进行变异和选择的进化算法，通过尝试各种变异并重复有效的变异来寻找答案。可以这样看待这种探索答案的过程：想像一片开阔平坦的景观，把它像棋盘一样分割成几十亿个方格；每一个方格都是一个数据，详尽地描述着一种独特策略。进化学家称这种景观为“适应度景观”。在生物学适应度景观中，每个策略都是不同的基因谱，有的描述鱼类，有的描述鸟类，还有一些描述人类，而多数策略描述的是不代表任何真实生物的混合基因。同样，适应度景观也可以描述不同的烹饪方法：有咖喱、沙拉，还有令人恶心甚至有毒的菜品。适应度景观还可以用来描述公司策略：既能描述航空公司不同的运营方式，也能描述连锁快餐店不同的经营方式。
我们也可以把任何问题都想象成这种适应度景观：在开阔的景观中散布着众多潜在的解决方法，每种方法都有详细的描述。想象一下，每种方法都与相邻方法非常相似：两个相邻的烹饪法，可能除了一个要多加点儿盐、另一个要多烹制一会儿外，其他部分基本一模一样；两个相邻的企业策略，可能一个设定的价格略高、另一个营销的力度更大，除此之外并无二致。
刚才我们一直在想象二维的平面景观，现在换个角度再来看适应度景观。假设方法越好，该方法所在的方块海拔就越高，这样一来适应度景观就变得参差不齐了。悬崖与沟壑相映生辉，平原与山峰相得益彰。沟壑代表着糟糕的决定，山峰则代表着英明的决定。山峰在生态系统中，就是更可能生存并繁衍的生物；在市场上，就是效益可观的公司思路；在餐饮中，就是美味的菜肴。在餐饮适应度景观中，深邃、幽暗的深谷可能是加了炸鱼条和一大罐咖喱酱的意大利面。从深谷开始一步步往上走，朝着一个方向跋涉，你会登上经典意大利肉酱面的巍峨高峰；朝着相反的方向前进，你会爬到孟加拉咖喱鱼面的峰顶。
利用参差错落的适应度景观解决问题，意味着要尽力寻找高峰。在餐饮领域这并不难，但是在生态系统或经济领域，山峰本身也在不断发生着变化，这种变化有时很缓慢，有时又异常迅速。普尔曼公司和胜家公司曾经站立的山峰突然消失了，两大公司也随之淡出了人们的视线。麦当劳已占据快餐业峰顶多年，可随着新技术的出现、新口味的诞生，形势也在慢慢发生变化。谷歌站立的山峰非常年轻，可就像松鼠要生存必须依赖所居住的大树一样，它之所以出现是因为有电脑和万维网这些技术发展做铺垫。谷歌崛起非常迅速，可它更像翻涌的巨浪而不是岿然不动的山峰。此刻，谷歌是唯一的弄潮儿，为了始终站在浪尖上，它必须不断调整自己的战略。这和冲浪一样，看上去简单，但做起来很难。
一座山峰陷落，其余的山峰未必就能从中吸取教训。通过自然选择进行的生物进化过程是完全盲目的，寻找公司策略的过程可能更慎重，也可能恰恰相反，这一点很快我们就会谈到。不过泰特洛克对专家判断力的研究表明：即使有时新高峰异军突起，管理者可能也只是透过厚厚的“云层”对它们一瞥而过。
我们想出很多方法，从不断变幻、神秘莫测的景观中寻找高峰。生物进化往往是小碎步前进，但偶尔也会迈开大步向前走，例如偶尔一次变异可能让某种生物多长出两条腿或被赋予全新的肤色。这种快慢结合并不断剔除失败试验品的进化方式卓有成效。一番变幻之后，有些策略依然会保持类似的高度，而有些策略则消失得无影无踪，新高峰从此崛起。进化过程会维持“出新”和“恋旧”间的平衡。
进化之所以有效，是因为它针对复杂、多变的问题，会催生出持续的、适合当下的解决方案，而不会倾向于耗时耗力地埋头寻找一座随时可能消失的山峰。在生物进化中，光合作用、眼睛和母乳都是解决方案；在经济进化中，复式记账法、供应链管理和买一赠一则成了解决方案。有些有效的方案似乎会永葆青春，而其余方案则必须根植于特定的时空中，霸王龙及世界上最大的VHS录影带生产商都是如此。
我们知道变异和选择推动着进化的进程。在生物学上，变异来自基因突变或混合了父母基因的有性生殖；选择则通过继承完成，成功物种在死亡前繁殖，留下的后代拥有其全部或部分基因。在市场经济中，变异和选择也同样发挥着效用。科学家、工程师、一丝不苟的公司中层管理者、大胆创新的企业家不断创造出新理念。不合时宜的理念无法在市场上生存，为了成功，必须生产能激起消费者购买欲、保证回收成本、能够战胜众多竞争对手的产品，因此失败者会被剔除出去。很多理念没能通过这一道道考验，最终要么被管理层否定，要么企业以破产宣告终结。而优秀理念之所以得以快速传播，可能是因为竞争对手的模仿，也可能是因为员工带着这一理念离开公司自立门户，还有可能是因为公司在这些理念的推动下又有了更大的发展。这些相应的变异、选择活动为进化过程做好了准备，或者简单地说，为通过试错法解决问题做好了准备。
试错法则
无论我们喜欢与否，在复杂世界里解决问题的最有力方式不是专家领导力，而是试错法。市场在试错过程中得以蓬勃发展，不过这并不意味着我们就该把一切都交付给市场。恰恰相反，这意味着我们在面临类似内战、环境变化、金融动荡等看似棘手的问题时，除了要熟悉这些市场环境外，必须学会利用试错法。
我们会犯下多得惊人的错误，然后从错误中吸取教训，而不是自欺欺人地掩盖或否认犯错。
问题越复杂，试错法越高效
我们面临的挑战很艰巨：与其他方法相比，问题越复杂、越难以捉摸，试错法就越高效。不过这种方法却违背了我们的直觉，也与传统组织发挥作用的方式背道而驰。本书的目的就是寻找这项挑战的答案。
由于这种适应性的试验方式几乎适用于任何地方，所以我们要分析的问题数量庞大。我们会谈到那些冒着断送职业生涯甚至生命的危险，改变伊拉克战争形势的桀骜不驯的军官；也会谈到孤注一掷、铤而走险的战俘营里的医生，今天世界银行的工作人员就应该以他们为榜样；我们还会重温三里岛核事故和深海地平线事故，看看这些灾难教会人们如何预防下一场雷曼兄弟经济危机；我们还会向很多人学习，例如钟表匠、街头顽童、华尔街叛逆者、两名飞机设计师以及一名失败的舞蹈设计师；我们会分析从谷歌到商业区补鞋店的公司策略，还会研究从银行业危机到环境变化问题的解决方案。
与此同时，我们还要学习成功适应的秘诀，并遵循3个基本的步骤：
◎ 首先，要尝试新事物，还要做好有些新事物不会成功的心理准备；
◎ 其次，要允许失败存在，因为失败乃兵家常事；
◎ 最后，要确保失败时自己认识到已经失败。
要创造出新观念，我们就必须克服随大流的趋势，克服从现状中获取既得利益的趋势。允许失败存在有时意味着要扎扎实实从点滴做起，不过也不尽然：很多创新来自极具争议的大胆举动，而且这种举动很少能在历经磨难后依然坚持下来，就像在金融系统内，失败后就很难坚持。更奇怪的是，最艰巨的任务恰恰是区分成功和失败：自负的领导者根本无视两者的区别，人们对失败的本能否认让两者的区别变得模糊不清，世界的复杂性使最客观的裁判也难以对两者作出区分。
同时，我希望人们也能学会在工作和生活中使用适应法和试验法。面对试错法的代价和风险，我们是否应该继续进一步试验和适应？在追逐成功的过程中，我们要付出什么样的代价呢？
从错误中学习的关键不是盲目地服从上级的指挥，而是在必要时大胆颠覆，不能寻求一片祥和，而是要倾听不同的声音。最重要的是，不要依赖一个自上而下的策略，而是将权力下放。
试错实验
心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）做过一系列著名的实验，这些实验表明了为什么追求统一意见的麦克纳马拉-约翰逊主义十分危险。阿希的一个经典实验是这样的：让一群年轻人围坐在一张桌子旁，给他们看两张卡片，一张卡片上画了一条线，另一张卡片上画了三条线，分别标着A、B、C，很明显它们的长度不一。实验人员要求被试说出这三根线中哪一根与另一张纸片上的那条线一样长。这个实验看似简单至极，但是内藏玄机：在这些围坐在桌旁的人中，除了一个是真正的被试之外，其他人都是阿希聘来的演员。这些人围坐在桌边，一个个大声说出同样的错误答案。轮到真正的被试回答问题时，这个可怜人会困惑不已，进而频频随波逐流。后来与被试的谈话揭示了原因：他由衷地相信是自己的眼睛欺骗了自己，只需三个演员就足以制造出这种效果。
随后进行的另一个实验知名度不是很高，但一样重要。实验中，只要有一个演员给出一个与其他人不同的答案。从众的压力便立刻消失得无影无踪，在十比一影响下给出了错误答案的被试，在九比二的影响下会愉快地提出异议，给出正确的答案。值得注意的是，持相左意见的那个演员给出的答案正确与否并不重要，只要他的答案与众不同，就足以把可怜的被试从社会强加的认知束缚中解放出来。
从众效应，加上听取多种意见大有裨益的实验结果，我们由此可以判断在意见多元化的团体里，人们会做出更好的决定。
这样一来，避免分歧的建议就很有误导性。领导最不需要面对的就是众口一辞的看法，他迫切需要听到不同的意见。只有这样，他才能自由使用自己的判断力；只有这样，他才不至于落入陷阱、被狭隘的选择方案所困。即使是一个拥有不同看法的、能力欠缺的顾问，也可能改进他的决策。
试错法则
任何大型机构都会面临是集中还是去中心化的困境。中央做出的决定既会更注重协调性、限制浪费性的重复行为，还会减少开支，因为从市场部到航空母舰的一切固定资产能够在更大的范围内产生影响。但是处在机构边缘的决策者做出的地方性决定更加及时，因为即使全局形势不很明朗，决策者对地方的了解也可能会比较完善。多数人夸大了概括总体情况的知识的价值，往往会因此忽视“体现具体时间、空间情况的知识”。
随着全球化的发展，公司纷纷涉足全新的市场，面临激烈的竞争。传统的统一目标能确保公司的各部门协调一致，避免精力的重复投入。这种策略也许依旧适用于乐购或沃尔玛这样的公司，因为这些公司会对供应链和车间进行严密控制，新产品或新市场理念的试验也能托付给计算机。不过在面临多种多样、风云变幻的市场时，集中性机构就起不到那么大的作用了。此时，迅速适应具体情况的去中心化的优势就突显出来了。
与此同时，信息技术还在以让人难以置信的速度不断发展。种种迹象表明技术更加先进的公司反倒更有去中心化的趋势。最典型的就是，软件、大型机械工具等新设备之所以优越，并不是因为处理同样的工作时它们的速度更快，而是因为它们更灵活。想最大程度地发挥这种灵活性，需要赋予那些接受过良好培训、适应能力强的工人自主决定的权利。在机器或软件升级之后，成功的公司寻找或培训的正是这样的员工。在未来的机构中，重要的决策不是由高科技作战情报室做出，而是由一线做出。
变异，没有惊喜就没有科学
面对几种观念时，我们会本能地先问一句“哪个是最好的选择”，然后绞尽脑汁地去寻找答案。但是生活如此不可预测，最初看似不尽如人意的选择也许最能满足我们的需求，所以理性的做法就是为生活的各个领域留出一定的空间。
没有惊喜就没有科学。从这个角度看，科学家必须不断地寻找和期待惊喜。
投资回报并不是评价新观念和新技术的有效方式。多数新观念最终要么毫无新意可言，要么太过新颖以至于无处可用。但是，一旦某个创见发挥作用，带来的回报就会高得无法衡量。喷火战斗机就是一个这样的例子。
这些看似不可能却出奇制胜的例子不胜枚举，有的令人起敬：1545年，嗜赌的数学家卡尔达诺（Cardano）首次提出了虚数的概念，后来证明，这种在当时看来毫无用处的奇特想法对收音机、电视和电脑的发展至关重要；有的让人啼笑皆非：1928年，亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）没有把实验室打扫干净，结果却在被污染的培养皿里发现了世界上第一种抗生素。
可能我们会禁不住把这样的科研项目与买彩票联系起来，因为它们要么让人一无所获，要么带来极为可观的回报。事实上，它们可比彩票强多了。彩票是零和博弈，只是重新分配已有的资源，而研究和发展能让每个人受益。和彩票不同，大胆的创新项目既没有已知的回报，也没有固定的胜算概率。《黑天鹅》（The Black Swan）一书的作者纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）把这样的科研项目叫作“积极的黑天鹅”。
不管叫什么名字，这样的冒险行为都让人颇为头疼。因为它们可能会带来惊人的回报，所以意义非凡；但是其结果又无法预测，所以也让人倍感烦恼；有时甚至根本没有任何回报。我们既不能忽视它们，也无法有效地控制它们。
只有在新技术看似能被人操控规划时，人们才会觉得它可靠。有时我们确实能对新技术进行规划：“曼哈顿计划”成功地制造出了原子弹；肯尼迪总统实现了10年内将人类送上月球的承诺。不过，这些例子之所以让人难忘，部分原因是它们非比寻常。进行科学研究的科学家、公司或者政府技术专家认为，采用某种独特的新技术很快就能解决能源问题，例如新一代的氢能源汽车、从水藻中提炼的生物燃料，或者新型塑料制造的廉价太阳能电池板等等，这些话听来总让人倍感欣慰。但是看到实例后，预测哪种技术会蓬勃发展的想法就烟消云散了，因为真相非常棘手，而且难以操控。
正因为如此，力排众议研发喷火战斗机的故事为那些希望用新技术解决当今问题的人们上了很好的一课。这种战斗机是在对未来飞行器几乎一无所知的氛围里研制成功的。
1835年，达尔文乘坐猎犬号抵达加拉帕格斯群岛（Galapagos）的港湾。来到岛上后，达尔文很快就发现了大自然为新物种的发展留下回旋空间的卓越实例，正是在这些例子的帮助下，他才得出了后来的自然选择进化理论。
达尔文在观察大自然现象时总是一丝不苟，他先仔细研究了居住在小岛上的各种雀鸟。加拉帕格斯群岛位于太平洋，距南美洲的厄瓜多尔西部965公里，每个岛上都有雀鸟，达尔文从没有在加拉帕格斯群岛以外的地方见到过这些雀鸟。最让人感到惊奇的是，每个小岛都对各自岛上的雀鸟进行了不同的自然选择，这些雀鸟的个头和颜色都差不多，但是鸟喙各不相同：有的鸟喙尖尖，适宜捉虫；有的鸟喙宽大有力，适宜啄破果壳；还有的鸟喙适宜吃水果。
赫赫有名的象龟在不同的小岛上也进化出了不同的种类。有种象龟，它们的头部后方的龟壳边缘高高翘起，这样它就能吃到高耸的仙人掌；而生活在青草盈盈的大岛上的象龟则是另一副模样，它们的龟壳中央高高凸起。达尔文没料到会有这种现象，所以一开始把象龟样本都搞混了，不得不请岛上的副总督帮自己整理清楚。加拉帕格斯象龟和地球上其他的龟类迥然不同，达尔文花了很长时间才弄清楚实际上这些象龟还分成很多不同的种类。达尔文在集中观察加拉帕格斯群岛的植物时，再次发现了同样的现象，每个岛屿都有自己独特的生态系统。
加拉帕格斯群岛之所以造就了如此多的物种，是因为这些岛屿与大陆隔绝，而且在某种程度上各个岛屿之间也相互隔绝。如果没有这种自然的隔绝，很少会产生“物种形成”，即同一种生物各自进化成不同的种群；如果没有这种自然的隔绝，分别进化的两个种群又会进行杂交，再次融合成一个种群。
在世外桃源般的加拉帕格斯群岛，基因突变的现象并不比别的地方多。很多人也注意到了，好主意往往从多种混杂的见解中脱颖而出，而不是生成于孤立的大脑。
允许几种观念同时发展的想法与我们的直觉相抵触，因为我们会本能地先问一句“哪个是最好的选择”，然后再绞尽脑汁地去寻找答案。但是生活如此不可预料，最初看似不尽如人意的选择也许最能满足我们的需求，所以理性的做法就是为生活的各个领域留出一定的空间，探索多种可能性。如果你想交朋友，就应该多参加几个社团，而不是只参加看起来最有可能让你交到朋友的那个团体。在创新领域更是如此，只关注单独一个好主意或单独一种新技术太过娇贵。在不确定的世界里，我们不仅需要计划A，还需要为计划B、计划C、计划D等留出回旋的余地。
保护创新人士不受政府官员的影响，也无法保证一定能产生高质量的研发成果，另一方面，多数技术发明能在创新领域内的“加拉帕格斯群岛”上摸索着成长，而外面的世界并不具备使其茁壮成长的条件，这一点我们肯定也能想到。
知识的负担
有人会觉得，既然保护、培育新观念的成果惊人，在当今世界鼓励创新就会易如反掌，因为历史上从来没有过如此之多的大学、博士和专利发明。当市场可以很容易检验多种不同产品时，人们确实能看到不可思议的飞速变化。现代技术的强大力量和密切联系意味着任何人都能运用计算机设计出强大的新软件，而外包模式进一步降低了计算机硬件行业的准入门槛。3D打印机、便宜的机器人和无所不在的设计软件意味着其他领域的创新之门也被完全打开。昨天还只是定做T恤，今天连豪华轿车的设计也被“众包”给了洛克汽车公司（Local Motors）这样的汽车制造商，而洛克汽车公司也同样采用外包生产。谁知道明天会是什么样呢？同类领域内正进行着一场开放式的比赛，众多新选手不断参与进来，创新的记分牌也不分伯仲。多数新思路失败了，不过这种失败并不要紧。
不过，无偿的失败有时寥寥无几，在某些创新领域中，失败只是例外而非常态，这才是问题所在。由于开放源代码软件和app应用程序这些创新形式在学生宿舍里就能被匆忙制作出来，我们往往就会认为需要创新的所有东西都能在学生宿舍里一蹴而就。事实上这根本就不可能，人们依然无法掌握治疗癌症、老年痴呆、心脏病的方法。
这些未完成的创新任务有很多共同之处：任务规模都很庞大，研发所需的经费都太高。它们都需要将大量资源与一系列疯狂的创新冒险试验结合起来，而这种结合看上去根本就不可能实现。臭鼬工厂或者为羽翼未丰的新技术提供避难所，说起来简单，但是当需要的资金达到几十亿美元时，极具冒险性的想法就不再那么富有吸引力了。既能为低成本的硅谷新兴公司提供资金，它们能满足人们的多种需要而且相对简单，又能为那些耗资巨大的复杂工程提供资金，如何做到两者兼顾，这一点我们从没认真考虑过。
当创新需要大量资金以及几年甚至几十年的努力时，我们就迫不及待地让宿舍发明家们取代大学和政府研究机构，因为这些机构可能永远研究不出结果。这称为“知识的负担”。
创新中的失败是值得付出的代价。我们不能指望所有的彩票都中奖，但是如果想要获得中头彩的机会，就得买彩票。用统计学的专业术语来说，创新回报模式严重地偏于上行，这就意味着小规模的失败会很多，而巨大的成功却寥寥无几。
目前为止，我们发现推动新技术发展有两个至关重要的原则。首先，要创造出尽可能多的不同试验，即使多数试验都会失败，即使这些实验会让我们对哪种方法更有效产生疑惑；其次，要鼓励一些长期试验，因为尽管这些试验可能会失败，但是如果成功，其回报也会极为可观。
有些创新能让世界发生翻天覆地的改变，但是开发的过程却要耗费巨资，鼓励这种创新依然令人望而生畏。在花销巨额公众资金时，政府官员往往会避免冒险，而专利体系也很少能激励私人公司把精力投入到耗资巨大的长期研究中去。在复杂世界里，鼓励意义非凡的创新有两个根本因素在起作用：
◎ 真正接纳冒险性的新观点；
◎ 愿意拿几百万甚至几十亿美元去冒险。
政府官员和专利体系这两个途径都不可能将两个因素结合起来。这两个因素从根本上影响着21世纪的创新研究，却看上去水火不容。事实上，将两者结合起来的方式已经存在了300多年，只是人们太健忘了。
选择，什么是有效的
这个世界非常复杂。在一个地方起作用的方式，在另一个地方未必有效。我们的经验需要不断试验和适应，因为一次单独的成功在其他环境中也许可以复制，也许不可以复制。
我们特别强调为新思路即“变异”的出现创造空间。但是适应也需要选择，需要剔除糟粕、保留精华。
复杂世界中永远存在“选择”问题，即找到“什么是有效的”这个问题的答案。最真实的莫过于扶贫发展领域，在这个领域中，很多怀抱美好初衷的捐赠者投入了大量金钱。
机构试错，为失败而生
公司的本质应该是允许失败存在的安全空间。企业要发展，就要鼓励员工进行试验、创新、适应，要让他们心中有数，即使冒险失败，受损的也只是抽象的法人实体而不是他们自己。
所以，我们首先要承认一个关键差别：个人和群体不一样，可以不需要适应就获得成功。很多英雄之所以让人佩服，不是因为他们在主动适应环境，而是因为他们在面临从众的巨大压力时，有勇气继续试验新观点。在商业领域，如果你在恰当的时刻、恰当的地方碰巧找到了正确的策略，不需要努力适应就能生意兴隆。比如亚马逊网，这家公司没有自觉地试探通往成功的道路，相反，公司的创立者们都没有发现并抓住互联网零售业新机遇的运气或眼光。
人类具有逐渐适应的能力，失败举动很少有致命性。尽管具有多种局限，我们还是能按部就班地逐步试验或者同时进行多个试验。
在商业领域和个人生活中运用适应原则有3个重要步骤，本质上就是帕金斯基三原则。第一，试验新事物，就要估计到必定有失败。第二，允许失败存在，为失败创造安全空间，或不急不躁稳步前进。就像我们在银行和城市的发展过程中看到的那样，这么做是为了找到试验的正确的“度”：既要重要到造成影响，又不能像赌博那样一着不慎、全盘皆输。第三，确保失败时自己能够有所察觉，否则就永远无法接受教训。在生活中进行适应调整时，最难做到的就是最后一条。
公司仿佛已经变成了一种永葆青春的机构，似乎在人们心目中具有了更持久的生命力。作为一个合法机构，公司的本质应该是允许失败存在的安全空间。公司要发展，就要鼓励员工进行试验、创新、适应，要让他们心中有数，即使冒险失败，受损的也只是抽象的法人实体而不是他们自己。
没有什么能确保公司万古长青，市场体系的整体成功正是建立在公司纷纷倒下的事实之上。
公司之所以存在，是因为我们不在乎也不应该在乎抽象的法人实体何时失败。我们更在乎每一个个体，而每一个人都要努力去适应、学习和成长，这才是我们最终的期望。
个体试错，总有新的可能性
自然界中的成功是从失败中涌现出来的：大自然不停地在精致有机体内产生随机变异，抛弃让有机体变得更差的多数变异，保留让有机体变得更优秀的少数变异。这一过程不断反复，最终出现了奇迹。
他不是小心翼翼的数学家。他犯了很多错误，但是这些错误犯得很好……我努力模仿他，但发现自己很难犯这么好的错误。
首先，尝试新事物；其次，在允许失败存在的环境中进行尝试；最后，也是最重要的一条就是如何面对失败。人类大脑有几个怪异的特点，经常妨碍人们从失败中吸取教训，从而进一步取得更大的成功。
大脑的一个怪异特点导致人们否认错误。似乎世界上最难的事情，就是承认自己犯了错误并且改正错误，因为这样做要求你“挑战自己安排的现状”。
为什么会有否认错误的这种天性呢？心理学的一个广为人知的词可以揭示这一现象的根本原因：认知失调。认知失调描述了人类大脑在同时拥有两种明显矛盾的想法时的困境。
大脑为我们设下的另一个陷阱，是让人们为了赶走失败而追逐损失。
我们可以借用一个词来描述萨普避开的最后一个危险：享乐编辑（hedonic editing）。否认错误就是拒绝承认错误的过程，追逐损失是试图匆忙清除错误时导致更多损失的过程，而享乐编辑就是说服自己所犯的错误无关紧要的更微妙过程。
运用享乐编辑的一种方式，就是把损失和收获捆绑到一起，就像一个孩子在试图吃下一些自己不喜欢的健康食品时，会把它与好吃的东西搅和在一起，直到搅得分不清彼此、口感不错为止那样。
还有一种截然不同的心理过程：简单地把我们的失败重新解释为成功，这种心理也妨碍着我们从错误中吸取教训。我们说服自己：根本没那么糟糕，其实一切都会朝着最好的方向发展。
你需要一支可信队伍
我们需要“可信队伍”（validation squad）：支持你但也会告诉你真相的朋友和熟人。好朋友会让你振作起来，但不是每个朋友都会在你犯错时给你指出错误，我们经常需要朋友的鼓励，有些人则需要更多的鼓励。
萨普对“可信队伍”成员品质的描述很简单，但是要做到这些却不那么简单：“你需要的那些人应该在自己生活的其他方面有着良好的判断力，他们要关心你、愿意无条件地说出他们最诚实的看法。”
其实，市场环境也有些优点尚未得到人们的充分赏识，其中一个优点就是它提供了“可信队伍”的多数因素。企业家的顾客对自己的兴趣有着很好的判断力，通过购买或拒绝购买企业家销售的商品，这些顾客无条件地给出了自己真实的看法。有句话说得没错，市场“不会在乎你”，但是做买卖或者获得陌生人的认同，还是有着重要意义的。研究人员发现，从事个体经营往往比受雇于人更快乐，也许这就是其中一个原因：每当有人付款，个体老板就接收到了别人对其工作的默默认可，而从事一般工作的人往往很少接收到这种反馈，即便有反馈也不是那么有意义。
纵观全书，如果根本就没有市场检验方法或检验方法不合适，我们就需要寻找其他方式来检验我们的想法：安德鲁·霍尔丹制作了热点图显示金融压力；麦克马斯特在科罗拉多州的卡森堡模拟巴格达场景，煞费苦心地让士兵进行角色扮演训练；与贫穷作斗争的随机试验学派则设计出巧妙的试验。对我们的个人项目而言，根本就不会有热点图或双盲试验。有时你可能要自己扮演自己的“可信队伍”：作为一名作家，我发现可以先把一个章节搁置几个星期，这个简单的过程能让我如释重负；等我再次用全新的眼光阅读这个章节时，就更容易发现其中的瑕疵。演员们也会发现，如果录下自己的表演过后再看，就能产生必要的距离感，这个距离有两层意思：时间上的距离可以让你用第三者的视角来审视自己，录下的资料是对过去成就的客观记录；单纯靠记忆是不够的。但这种做法也有局限性，别人的诚实建议会更好。
任何一个进化生物学家都知道，自然界中的成功是从失败中涌现出来的：大自然不停地在精致有机体内产生随机变异，抛弃让有机体更差的多数变异，保留让有机体更优秀的少许变异。这一过程不断反复，最终出现了奇迹。如果只有3个月的时间让你把芝加哥的失败作品奇迹般变成惊动百老汇的成功之作，你需要的不是浪费大量精力的选择过程，此时最要紧的是拥有一支泰拉·萨普的“可信队伍”。重要的不是以局外人的身份让她振作起来，而是帮助她决定如何删减作品。她已经对自己的即兴创作进行了不留情面的筛选，可她还需要进一步筛选。由于很多新想法都不起作用，所以我们还需要依赖一个良好的选择机制，一支优秀的“可信队伍”会帮助我们更好地剪辑我们的经验，单靠我们自己根本做不到。
为自己创造试验的安全空间
多元化很重要，因为没有新体验的生活没有存在的价值。但秩序也很重要：我们不能简单地把人生看成是在一系列随机而生的全新感受中进行的迷幻旅程。有时，我们必须把身心放在那些有用的事情上：我们要决定是否保留已经坚持很久的爱好，决定是该写小说、为夜校文凭奋斗还是该结婚。有时，我们还需要打破承诺，搞清楚值不值得为那个糟糕的工作和糟糕的男朋友耗费那么多时间，这一点同样重要。
请回想一下前言提到的适应性景观，这片不断变换的辽阔地形中有失败的沟壑，也有成功的高山。进化则迈着随机组合的大跨步和小碎步在这片地形进行探索。大跨步往往会踏进沟底，有时也会踩到新崛起的山脉的丘陵；小碎步会越走越高，但也许只是爬到了小土丘的顶上。
在生活中，我们往往只注意并崇拜那些大跨步的人：退休护士志愿加入无国界医生组织，被派驻到刚果；办公室的同事倾家荡产购置了撒丁岛（Sardinia）乡下的一个小橄榄园。在创造艺术领域，我们也爱赞扬那些空前绝后的作品诞生的时刻：乔伊斯的《尤利西斯》、毕加索的《格尔尼卡》、艾略特的《阿尔弗瑞德·普鲁弗洛克的情歌》或甲壳虫乐队的专辑《佩珀军士的孤独之心俱乐部乐队》。经济学家大卫·格兰森（David Galenson）为我们提供了全新的视角。
格兰森研究了创造性的周期，搜集了艺术家、建筑师、诗人、歌曲作者及其他人创造代表作品的时间数据。人们往往认为创造性天才就是早慧的年轻才俊，格兰森确实发现了很多这样的例子，但与此同时他也发现了很多相反的例子。有些艺术家推动着艺术理念发生了质的飞跃，如毕加索、艾略特；有些艺术家则在试探性的试验中稳步前进，如71岁时创作出最伟大的绘画作品的皮特·蒙德里安（Piet Mondrian）和50岁后写出最脍炙人口的诗作的罗伯特·弗罗斯特。格兰森详细分析了其中的原因，因为就在毕加索和奥逊·威尔斯（Orson Welles）、贾斯培·琼斯（Jasper Johns）、鲍勃·迪伦（Bob Dylan）等人在一个个制高点上大步飞跃时，还有一些人在缓慢而坚定地完善着自己的作品。
无论个人的目标是什么，多数人都应该尝试把两种方式结合在一起的做法。我们都认识这样的人：他在一个又一个山脚不断徘徊，惊叹于山峰的新高度，但总是不等爬过一个山麓就被其他山峰吸引甚至干脆丧失了勇气；我们也认识这样的人：他花了几年的时间试图征服自己遇到的第一个高峰，过程艰苦缓慢又了无生气，而两者间的平衡很难维持。
对很多人而言，大学就是大跨步前进的时刻，这里有相对安全的空间和恰当的时间，可以放心进行试验：体验两性的奥妙、了解各种思想、尝试自我定位。还有哪个世界像纳新期间的大学社团一样机会无限、振奋人心？新生可以参加工业协会、自由论者协会、表演俱乐部、巴哈伊社团（Baha'i association）甚至漂流木棍比赛俱乐部（Poohsticks Society）。他们自始至终都明白：只要不搞什么伤风败俗的活动、政治性运动或把漂流木棍比赛搞得太过分，他们就能学到很多东西，培养有用的资质，顺利毕业。没有哪种试验比这更安全。
与之形成对比的是我们的第一份工作，我们要和一群固定的同事终日相处，学习一套专门的技术，踏上特定的职业道路。最初几个星期里，我们不是张开怀抱迎接众多的选择，而是拒绝选择、专注于眼前的工作。尽管刚走上工作岗位和刚踏进大学校门看上去有很多相似的地方，比如结识新朋友、了解新环境、掌握新技能，但是两者却有着根本的区别。最受人崇拜、最被人羡慕的谷歌公司刻意模仿斯坦福大学无拘无束的试验生活，也许此举并非巧合。
但多数公司都不是谷歌。工作中，再也体会不到刚进入大学这个充满无限可能、可以放心试验的世界时的那种兴奋。不过我们不应该灰心，总有新的可能性等待着我们。忠于职守是一码事，不必要地束缚自己是另一码事。也许随着年龄的增长我们更羞于进行试验，是因为我们明白了一个真理：在这个复杂的世界里，我们不可能一蹴而就。接受在日常生活中不断适应的理念，就是要接受生活中总会不断遭遇失败这个事实。所以，应该再次重申为什么那么多试验以失败告终，但还是值得继续试验。因为纠正错误的过程比让错误自己毁灭更加有益身心，尽管真的面临错误时，我们的感觉恰恰相反。一个成功的试验会让我们的生活变得更好；同样，一个失败的试验并不会让我们的生活变得更糟，只要我们不一味地否认错误或追逐损失就行。重要的是要勇于尝试新事物、不断适应、直到最后有所回报。
试验的过程可能会让人担惊受怕。我们不断地犯错，不知道方法是否正确。人要是察觉自己的根本想法不正确，内心就会极度不安。其实试验不必都是如此。
成功适应需要的是安全感，内心要深信自己能够承受失败的代价。有时这真的需要勇气，有时却只需要乐观地自我欺骗。无论如何，我们需要的是拿失败去冒险的意愿。如果没有这种意愿，我们永远也没法取得真正的成功。
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