做老年人生意，应该如何梳理全国的加盟市场呢？
某职业经理人：我在孕婴行业有十年的运营管理经验，今年年初受朋友邀请进入老年用品行业。
我们是做中老年一站式购物的，主营中老年的吃、穿、用、行、理疗，还有二类医疗设备。
现在老年用品行业的现状是：会销占了大半壁江山，老人在会销上花费几千几万很正常，但在我们店里都捂紧钱包。
我们公司是直营和加盟的方式，有两个直营店，目前都不盈利。创始人第一个直营店很赚钱，但全国几百个加盟商目前存活的只有80家左右，大多数加盟店还是亏本状态。
原因：
1.产品没有竞争力。
我们专卖店卖的东西超市、药房也有。药房还可以刷医保卡，加盟店也可以去找药店刷卡，药店收15%的手续费。
2.公司扶持力度不够。
因为是全国加盟，所以公司对于大多数门店只做到了开业支持，后面就只是微信、电话沟通。
3.加盟店老板没有零售行业经验。
大多数老板都没有做过生意，除了开业活动做做宣传，产品促销以外，其他时间都是等客上门。
看着每次的招商会，全国各地的人都信心满满地来加盟我们，花几十万开店，过一段时间就死亡了，我虽然加入公司才几个月，但是也很痛心，也很惋惜。
问题：
1.如何找到自己公司可复制的核心竞争力？
2.如何梳理全国的加盟市场？
3.从哪些方面入手，抓住老年行业的红利？
刘润老师――
很多同学在回答的时候，并没有完全看明白问题，所以先来解构一下。
提问同学在一家老年用品的零售连锁店工作。
什么叫零售连锁店呢？它跟很多做会销的公司，其实是不一样的。
差别在哪呢？基于信息的判断，提问同学工作的这个零售连锁店自己并不生产产品，它是一家集合店，我们把它定义为集合店。
什么叫集合店呢？就是专门采购不同品牌方的老年人产品再来卖，涉及食品、医药、保健，甚至一些二类的医药的器材等等。
这种集合店自己并不生产，它们是进货来做的。进货渠道有可能跟那些药店、药房是一样的，其实就是集合了一些老年人可能会用到的东西，把这些产品集合在一起来卖。我们暂时把这种店叫老年人用品集合店，它是这么一种商业模式。
了解了这位同学的商业模式之后，我从以下几点来谈一下。
第一， 不要盲目扩张。
这个老板是在某地成功地开了第一家集合店之后招了很多加盟商。他觉得加盟商招得越多，去进货的价格就越便宜，这个商业模式就会越做越好，这其实是通过加盟的方式降低价格来扩大影响力。
但是这家老年用品集合店几乎只有第一家店赚钱，后面两家直营店都不赚钱。为什么会这样呢？
我们曾经分享过一个观点，在这个商业世界，我们真正要做的不是从0到1然后从1到N，而是从0到10，再从10到1，最后从1到N的逻辑。
这恰好符合这位同学的问题。
这位同学的老板成功地做了第一家老年人用品集合店，于是就想快速复制从1到N，不幸的是，N几乎全死光了。这就是他遇到的从0到1，从1到N的问题。
这个老板的第一家的集合店可能确实很成功，但他不知道自己为何会如此成功，如果盲目复制的话，可能并没有复制到他成功的元素，后面的店几乎都是不幸的结局。
如果他在开了两家直营店后，发现后面的直营店做不下去，那就不应该招人加盟，而应该先让自己的两家直营店盈利。
如果直营店都不赚钱，别人也几乎不可能赚到钱。
这里我给他的建议是：停掉所有的加盟店，只留下一家最原始的店和后面的两家直营店，否则会越开越亏。
一定要研究清楚赚钱的核心逻辑到底是什么，直到让那两家直营店赚钱。我把它称之为从0到3，从3到1，再从1到N。
第二，提取核心能力。
为什么会有一家店赚钱，两家店不赚钱这种现象出现？这个老板在第一家店赚钱的时候，可能会认为这个模式有效。
但是一家店赚钱，不一定是模式有效，我举个例子。
曾经有一个人开健身房获得的收益很好，但他复制到其他地方之后结果并不理想。研究之后发现，原来他的健身房选址是在加班人多的地方，而他自己并没有意识到，他认为自己成功的原因是活动计划设计得好，这就形成了误判。
同理，对老年人用品集合店的逻辑也是一样。
首先应该想到，这家店是否是因为选址好才成功的。比如那个比较赚钱的店，老年人流量为何比较大？看看它是否在老年人社区附近，它的面积跟租金之间有何关系。你应该跟你的老板研究一下这个问题，比如说每个月会进来100个老年人，租金是1万元，也就意味着这个地方每个老年人进来的流量成本是100元。另一边租金贵，假设是2万元，进来老年人可能只有50个人，那就意味着租金不是100，而是400元，这时候东西必须卖得更多更贵才能赚到钱。
如果真如此的话，那这说明一个非常重要的道理：先不管产品选品如何，过去之所以赚钱，很可能是因为选址好，才会获得便宜的流量。
这样你就需要思考后面的店是否都能买到这个便宜的流量。那么未来的加盟店最重要的选择标准之一，就是它不是给你加盟费，而是这个加盟商是否带来一个便宜的流量。
另外一个原因在你这儿，你们所卖的这个产品，到底有多少是老年人直接买走的，有多少是店员去说服他的。如果有20%是老年人直接拿走的，80%靠说服能力的，那这个店的核心能力就变成了说服别人，这时候它的转化率才会比较高。如果真如此，那我们就要看看其他两家不赚钱的直营店，是否有强有力的说服别人的人。然后看看比率，有多少是直接拿走，多少人是说服的，说服的人中间有又多少人是真的被说服了。
我举个例子，比如在赚钱的这个店，100个老年人中，有20人是直接买东西的，另外80人都是需要人去说服的。如果这80个人有一半被说服了，那么这是赚钱的一个店。
另外一个不赚钱的直营店可能只进来了50个人，可能也是20%的人是直接买走东西，另外40个人要去解释，其中有10个人被说服，那说明这家店的说服能力就比较差。你要做直营或者是加盟店的话就要明白，这个店的核心竞争力是在于话术和说服能力。那么你在说服能力和话术上就要做非常重要的一些培训。
所以，你要结合实际看看你的核心能力到底是什么，然后将其提取出来，最后才有可能将其变为可复制的能力内核。
第三，找到可复制的能力内核，不应该是从经验到经验。
第一家店做成功了，你觉得可以做加盟，然后由第一家店的老板给其他的店一个开业指导，或者微信帮助。
其实，这种指导或者微信帮助就叫做从经验到经验，不过这是效率极低的。因为做成功的那个人，他自己未必能总结出为什么成功的经验。所以他在微信分享或者开店宣讲的分享中可能说了一些他认为对，但其实根本就不对的东西。
所以一个人的经验分享给另一个人的时候，首先最大的挑战是，做成功的这个人也许并不真的知道自己成功的原因。其次，分享经验的人表达能力可能很差，别人接收到的信息可能会有很大的损耗。还有就是，接受信息的人对经验的分享存在一定的理解误差，导致最后的实际效果也不理想。最后要说的是，接受完经验分享后，接收者不知道怎么执行。这四个步骤都有损耗，所以从经验到经验，做这个复制的时候，效果就特别差。
正确的方法应该是从经验到方法论，再从方法论到流程。
如果你总结出成功内核，并把它总结成方法论，那么你要把它写成文字变成流程。当顾客问什么样问题的时候，销售应该怎么回答。把怎么去说服别人变成话术和流程，这叫把经验变成方法论，把方法论变成流程。只有变成流程的时候，才可以严格地按照不会走偏的方式去执行。
这就是第三个建议，找到你真正可复制的内核。千万不要从经验到经验，而应该是从经验到方法论，再从方法论到流程。
第四，增加高频服务。
如果你真的站在老板角度考虑，你们卖固定的、确定的、标准化的产品，其实跟药店比较起来并没有竞争力，因为药店还能刷医保卡，而你们不能。
但你们出发点是好的，没有卖那些药店买不到的三无产品。不像很多会销，面对老年人的都是正常市场上找不到的三无产品。如果真要站在战略角度思考的话，也许更多的服务可以抓住老年人经济这个市场。
比如以前我们讲过慢病管理。一般孩子都愿意为老人花钱，他们需要家里的老人有人照看，这样自己就不用时刻担心出事的时候身边没人。
尤其是当老人患高血压等慢病的时候，如果身边有一个慢病看护或慢病管理的人，能通过打电话、发短信督促他吃药，孩子会愿意为此付钱，你也因此会带来大量的流量。
因为吃药是高频的事情，未来甚至当孩子寻求药物的时候你也可以给他送去，因为你卖的都是正规商品。
另外一个服务可以是代为看护。就是经常去他家里看望他、帮助他，把卖东西变成服务。
不管是慢病管理还是代为看护，两者都是高频的，未来都可能会带来商品的销售。
如果真要往更远来看，仅仅卖商品流量是不够的，你要通过高频的服务方式，引得流量，然后获得孩子的信任，最后你就会有机会去卖更多的东西。
最后我给你的完整的建议是：
把从0到1，然后从1直接到N，改为从0到10，再从10到1，最后从1到N。
你应该建议你的老板先从0到3，再从3到1，最后从1到N。
所谓的3就是你已经有的一家赚钱店和两家不赚钱的店，然后从这三家店一步步找到真正的内核。
一旦找到这个真正有价值的经验之后，将其变成方法论，再把方法论变成流程。
下面我们公布一下这次私董会的思维碰撞10位获奖者，他们分别是：
段段、DAVID080911、徐烨、吃核桃不吐核桃壳、Edison、胡晓月、不知道叫啥、玲珑雨、徒离忧、祥哥非网红……
祥哥非网红
一、针对第一个问题，我认为重点要从第一个直营店开始挖掘，将挖掘到信息标准化，流程化，制度化。
1.首先开始盘点直营店的经营数据，从产品层面找到我们的超额利润品、正常利润品、高效引流品、一般引流品。
2.盘点直营店的：超高利润用户群体【个人贡献利润占比较高的用户】、超高人气用户群体【购买频率较高的用户】、口碑扩散用户群体【自己买还介绍朋友买】。分析这些用户购买产品的数据，挖掘用户与店铺的位置关系【选址标准化】。这些数据体现的规律，是否可以标准化。
3.用户购买产品的体验过程【销售团队的标准化、工作的流程化、管理的制度化】，用户的所有接触点有没有对这个环节进行制度化、标准化、流程化？
二、如何梳理全国的加盟市场？
我的建议是先将加盟商分为4个等级，判断的依据是：
店铺的潜力【面积、位置，周边的老年人口数量，竞争对手数量】、
团队的潜力【销售团队是否是医药相关专业】。
根据直营店的能力内核，对潜力加盟商的产品结构进行优化，对其团队进行攻关辅导，适当的时候可以驻店辅导。将能力内核持续迭代，打造标杆加盟商。让加盟商之间相互进行学习。
三、第三个问题太宽泛了，普通的退休工人和大学教授，他们的退休工资差别很大，他们对事物的认知和接受程度差距也很大，他们对产品的需求也不同。从本质上说，他们的需求又非常接近，希望更健康，他们希望和子女有更多的沟通和交流。所以，从产品层面看，能满足他们以上愿望的都抓住了老年行业的红利。你要做的就是选择一个群体，用一款产品满足他们的某一项需求。
Edison
我梳理一下若水同学的问题：
1.如何找到公司可复制的能力内核。
从您的表述来看，似乎还没有真正的可复制内核。从产品维度看，产品同质化严重，很多都是药店有的产品，其本质说明产品是标准化市场产品的竞争，利润空间其实是比较低的。从管理维度看，是否有培养人才的流程呢？似乎也还没有，店长缺乏经验，管理培训缺乏。
那么您是否可以转换一个思路，做到服务差异化。会销之所以成功首先是精准的客户营销，现场氛围塑造，严格的流程设计，演讲者的心理学推销战术。
那么是不是这种模式可以在加盟店扩展性引用呢？客户如何定位，氛围如何宣传营造，老年人购买药品的优质服务流程。
2.公司扶持力度不够。
这个问题的本质应该是管理问题，对于加盟商的加入，缺乏管理机制，培训体系。企业运行起来出现各种问题，然后打补丁。这个时候就要深入研究对比处于盈利模式和非盈利模式下的这几个加盟商的管理问题，是店面选择问题，资源问题还是店长管理水平问题。如果不是店长管理水平问题，那是不是加盟模式不对呢？
3.老年人行业红利。
中国老年人化加速，这是一个巨大的市场，那么如何进入这个蓝海市场呢？
第一，物质需求。
医疗药品行业是一个蓝海，但是这个对于传统医疗行业的药店同样是优势，而且他们有一定积累。蓝海会马上变为红海，除非有独特的优势。
第二，精神需求，社会存在感。
这个方面其实中国在这个市场还属于未开垦状态。大部分老年人都闲着在家，没有太多事情干，这部分人力和智力资源属于闲置状态。如果可以将老年人加入志愿者做一些有意义的事，或者通过脑力劳动开发设计一些有意思的玩具给小孩子或者社会，将给他们带来巨大的荣誉感和存在感。
DAVID080911
我的建议如下：
1.昨天的大复盘，润总说：好产品不是支点，做好产品的流程才是；好员工不是支点，产生好员工的制度才是；好用户不是支点，获得好用户的方法才是。
对照你的公司，好像这三个方面都没有找到支点，因此没有能力内核的复制只能是昙花一现。
2.既然已经认识到你的产品没有竞争力，那么就要去改变你的产品结构。
你可以去找大数据报告，也可以做市场调查，还可以在老年人聚居的小区门口，看看老年人每天都买的是哪些产品。总之，你要提供的是老年人真正喜欢的产品，而不是你认为老年人喜欢的产品。并且各地的文化差异很大，你应该有多套产品组合来满足不同地区老年人的需要。
3.老年人随着年龄的增长，行动多有不便。如何把你的直营店变成移动的，进入到小区内现场销售，真正零距离地服务老年人，这是其他零售店不具备的优势，你要想法设法与物业取得联系，获得他们的支持，利用物业的资源好多事情可以事半功倍。
4.取得老年人的信任很关键。这些年老年人被保健品吓怕了，所以都捂紧自己的钱袋子。所以你提供的产品一定要物美价廉，一定是老年人真正需要的产品，通过与物业的合作，你可以获得老年人的信任。当然，信任是长期形成的，你要从服务的角度出发，为老年人做好服务，市场自然就有了。
5.关于加盟店，我的建议是控制开店数量，保证开店质量。如果新加盟的店都亏损了，估计也没有人愿意加盟了。因此，在重点地区，搞几个样板店，利用这几个样板店，再向外复制，这样成功的几率能大些。
6.我们都有自己的父母。做老年人生意，问问自己的父母，他们是否愿意接受你的产品，再问问自己，作为儿女，是否放心父母购买这些产品，我想这当中你会得到很多启发。
玲珑雨
针对你的问题，我在营销上给你如下建议：
一、产品思维向用户思维转变。
首先，你要向对手学习。为什么会销占到了老年人消费的半壁江山，为什么有的老人明知道效果可能达不到却还会相信？
会销其实是利用了人们的从众效应，利用老年人对疾病、对给子女带来麻烦的恐惧，一群人聚在一起成为一群“乌合之众”，就像勒庞说的，当个人是一个孤立的个体时，他有着自己鲜明的个性化特征，而当这个人融入了群体后，他的所有个性都会被这个群体所淹没，他的思想立刻就会被群体的思想所取代。而当一个群体存在时，他就有着情绪化、无异议、低智商等特征。
二、具体营销方式
1.免费送活动
利用米、面、油、蛋等日常必需的损耗品当做引流品，吸引老年人到你的店里。例如每天8～9点消费8元以上免费领取鸡蛋6颗。先不要急于推销，工作人员做好登记，逐步与客户拉近距离，取得信任。先让老人成群结队地来“认识”你们的店，之后再通过电话回访并设计下一步“优惠”活动促成二次购买。
2.口碑传播
先好好维护第一批客人，把他们当做你的代言人，让他们介绍朋友过来。在商铺周围500米内的小区中，做落地活动。投放一些广告，针对社区公告板、电梯间、老年人活动场所等。组织中老年人的活动或者比赛，提高他们心中的可信度。
3.好方法要流程化
把成功盈利的店铺的核心优势内核挖掘出来，把它做成流程化，改成sop手册。从选址、陈列、营销、管理等，把一切可以细化的地方都做出框架。通过直营店培养管理人才，所有加盟店店长必须接受总部培训。
徒离忧
刘润老师之前讲过，要复制别人的成功或者延续自己的成功，就必须要理解过去成功的原因到底是什么。在讲强龙篇的时候也说了，可被复制的是成功的内核才是强龙的决胜招式。
所以你要让你们老板总结他成功的全部可能性，然后一起看哪些是真正的成功因素。但是要注意的是成功者在总结自己成功原因的时候，经常会犯幸存者偏见、归因谬误等错误。简单解释一下就是我们由于只看到了结果，并没有意识到筛选的过程，而忽略了一些非常关键的信息。归因谬误就是以偏概全，把确实存在的、其中之一的某个因素，归为全部原因。这个世界是由很多随机事件组成的。商业的成功也不例外。
所以，我们要学着用一种动态的眼光去看待经验。很多事情都在变化发展，人也是一样。任何东西都在不断发展变化，我们应该努力不断更新我们的认知。把你们的成功因素也放到这个变化当中去看待，然后不断试错，快速优化。
相信你们有很多加盟公司有成功或者失败的教训可以为你们所用。但你要知道，这个世界终究是复杂的、变化的、流动的。抓住你们产品模式的核心能力才是最重要的。历史就是由很多随机事件组成，于是一家公司，尤其是历史比较悠久的公司，在不同时刻呈现出来的样子也是不一样的。这也是我个人在学习刘润老师商业课程时候的最大感悟，分享给你。
吃核桃不吐核桃壳――
同学你好！
一、你有提到产品没有竞争力，我想从这方面入手解决问题。
1.顾客为什么要买你的东西？问题中提到专卖店卖的商品，药房、超市也有卖，而且能刷医保卡，那我为什么不在一个更优惠，而且更专业的地方购买我需要的商品。
2.顾客的需求是什么？老年人最大的需求是身体健康，正如问题里提到的，他们在会销中花费几万几十万，却在专卖店内捂紧钱包。在他们的心理账户中，把大把的钱塞进了健康，其他需求的花费能省则省。
3.服务。如果老人的第一大需求是健康，那第二位的需求就是心理的慰藉（大多数购买所谓“保健品”的老人与子女沟通都有问题）。既然目前销量已经很低，我们就应该多和进店的老人聊天，从健康方面入手，科普老人健身知识等，引导老人购买老人健身工具，甚至说服老人拒绝会销，让老人更有钱。
二、可复制的核心竞争力。这一问题在五商实战156-160节课有具体的讲解，我简单代入并回答一下问题。我们先要看看成功能否复制，在问题中有提到创始人的第一个直营店做得很成功，那么应该对这家店做一次详细的调查。首先我们要看看使它成功的是什么，是地理位置？是店员的沟通效率？是进货渠道的不同？还是单纯因为创始人的人脉？如果你确认了第一家直营店成功的因素，就会一定知道接下来该怎么做了。以上是我的个人看法和建议，祝顺利。
徐烨
一、可复制的核心竞争力。
目前的情况是加盟商加盟之后得不到总店的支持，导致第一个直营店很赚钱，加盟商完全相反。这与品牌商的战略有关，只是想赚取加盟费，还是进一步做大做强。我认为可复制的核心竞争力应该是人才的培养机制。总结总部经验，培养“商业顾问”，像麦肯锡一样，通过“商业顾问”把总店的经验和模式带给加盟商，帮助加盟商经营。让“商业顾问”掏一部分钱，成为加盟商的股东，成为命运共同体，或者采用“直管模式”。
二、加盟模式的改变。目前的模式是自愿加盟或供货同盟里面的一种。这里有3个可以优化的点：
1.减少扩张的速度和加盟店的数量，防止对公司品牌造成过分的伤害。
2.如第一点所说以可复制的人才为支点。
3.凭着入股的加盟商与上游供应链讨价还价，降低成本；支持加盟商按需进货，而不是压货。
三、银发经济是一个10万亿级别的大市场，但是针对老人的知识普及和产品宣传严重不足，知识来源的缺乏让老人缺乏鉴别力。目前的问题是老人市场虽然潜力巨大，但没有人认真去开发产品、渠道和营销。老人有两方面的需求：
1.生理需求，如何保证晚年的生活质量，如按时体检，发病的概率如何。
2.心理需求。“如何让老人觉得自己被需要”这是一个社会学问题。以这两个需求为方向，认真开发产品，足以抓住老年行业的红利。
胡晓月
同学你好！
1.首先你们公司既然可以找到这么多的加盟商，相信创始人团队的营销能力很强，在传递价值方面做得很好。你提到第一家直营店已经盈利，那么就从这家直营店分析盈利的主要原因。仔细对比盈利和非盈利的店，找到盈利店共同的特点以及不同的点，以此来评估各个特点在盈利的重要性。再做非盈利店之间的对比，最后再将盈利店和非盈利店主要特点进行对比。我相信这样很可能盈利内核，在考虑盈利内核是否可复制？如不能，能否通过培训等方面努力使其复制。
2.我认为首先减缓甚至停止加盟的速度，因为大部分的店不盈利，说明没有找到可复制的能力内核。在没找到可复制的能力，继续加盟很可能加速公司的失败。对他们实施更严格的刷选。加大公司对他们的支持力度，前提是加盟店数量比现在少很多才可能对其进行支援，能否让成功的分店与失败的分店进行互相沟通，他们能否互帮互助，共享利益。
3.关于老年人的产品，我认为大部分是子女购买。能否开展活动让年轻人更多关注老年人的健康，开展异业联盟，跟老年人消费经常去的地方展开异业联盟，优惠券。共享利益与他们。其次，能否用年费的方式吸引老年人，比如上门检查，或者到店一些免费服务。
不知道叫啥
我主要针对提问同学的第三个问题说一下，关于未来老年人行业的发展，其实大家都看得出是个非常有潜力的行业。现在的老年人消费观渐渐打开，不像以前那么封闭了，他们更注重品质生活。所以我们其实可以学习日本，将老年人产业细化，然后更极致化发展。
在日本老年人产业细化得相当极致。日本人口密度极大，而且老龄化也非常严重。日本老人对于给老年人的服务是非常看重的，日本老人选择养老机构和中国老人在某些需求特点方面还是比较一致的。在消费升级的大背景下，老年消费正逐步从满足基本生活需求向提高生活品质转变。
给到你这边的建议就是，一定要带着品牌多开展老年人活动，赞助周围社区的老年人比赛或者老年人演出，多多深入到老年人的生活当中，和他们聊天，了解他们的需求。尽管吃用类消费仍然占据主体地位，但是保健类、休闲娱乐类等与生活质量密切相关的消费出现快速发展。现在的老年人也玩抖音，也去海淘，他们的消费思维模式不断更新，在线上消费方面，消费渠道逐渐由PC端目的型购物方式向手机移动端“逛商场式”的体验型消费转变。所以你们可以开通公众账号，引导各地加盟店，线上下单配送到家等服务。
段段
若水，你好！针对你的问题，发表一下自己的看法：你在文中提到，每次会展都有很多人来加盟你们，说明你们的品牌是有一定品牌溢价和影响力的。品牌属于无形资产，是你们的护城河之一。
1. 如何找到自己公司可复制的核心竞争力？
核心竞争力，从做好产品的流程，产生好员工的制度，获取客户的方法，这三个方面来看。你们的核心竞争力可以是在现有产品基础上升级服务，从产品的代理商到顾客的服务商。
也可以是分解细化自己的招商加盟流程，提取自己的能力内核。根据你的描述，你们公司现在的盈利点应该不是靠产品，而是靠收取加盟费在赚钱。
2. 如何梳理全国的加盟市场？你梳理的目的是什么？
如果没有一套可以帮助他们盈利的体系，没有一些可以帮助他们提高经营能力的方法，做这件事并没有什么价值。你们现在最应该做的或许是整理自己的业务，从产品、渠道、营销、定价、商业模式方面去调整，完成转型。当有探索出完整的方法体系之后，再去为你的加盟商赋能，帮助他们完成转型。
3. 从哪些方面入手，抓住老年行业的红利？
很多同学也说了，老龄化是个趋势。
在现在这个产品丰富，服务稀缺的时代。把视角从产品转向用户，从卖货转向提供老年人必备的健康服务支持体系，弥补医院和诊所之间的空白市场，或许会是个方向。
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