先知先觉
知觉程度较高的领导者比较善于调整自己的行为。卓越的领导者会在事前就思考与追随者和当时的情景有关的问题，能够比较好地预判需要的领导力行为，主动调整自己的状态。这种知觉水平是相当高的，我们不妨叫作“先知先觉”。
在上述案例中，那位总监如果在召开会议之前，能够意识到最近工作、家庭问题导致自己心绪有些烦躁，在面对员工顶撞时，就能够察觉到自己的火气似乎难以控制，这样他也许会采用不同的做法，实在不行至少可以搁置争议，甚至推迟这个会议，不至于出现那种失控的局面。
所谓“先知先觉”，并不是说任何事情都能够预判到，毕竟我们不是上帝。有很多领导力情景是无法预判的。但是，在这种无法预判的情景发生的时候，作为领导者，如果能够摆脱条件反射式的反应，站在“第三人”的立场从旁观察，采用一种“俯瞰”的视角，分析此时的状况，往往能够做出比较理智的判断，做出正确的行为。由于这种思考方式需要在双方交互的同时，又要在一定程度上置身事外，我们把这种思考方式叫作抽离式思考法。
一个达到先知先觉水准的领导者，往往养成一种习惯，会在与别人交互之前，尽量事先考虑一下沟通互动中可能的场景，并且反思一下自己当时的状态，然后预先考虑好与人互动的一些策略和方法。如果碰上不能事先预判的场面，也尽量采用抽离式思考法，能够以一个旁观者的角度，客观地观察当时的场面，而不是让条件反射式的情绪化思维左右自己。显然，这种“预判－抽离”式的思考方法，是需要长时间训练才能养成的一种行为习惯，这种方式需要的思考能量无疑是比较高的。一个在领导力水准上达到先知先觉的领导者，总是会在适当的时候，让自己在处理领导事务时进入“预判－抽离”的思维状态。
后知后觉
先知先觉的思维方式不是我们日常习惯的思维方式，如果不加以有意的培养，几乎没有什么人天生愿意使用这种思考方法。那么，有没有办法能够让我们逐步养成先知先觉式的思维习惯呢？答案是肯定的。设想一下，如果我们不能有效地以“预判－抽离”方式进行思考，就常常会犯一些前述那位销售总监的错误，不是吗？如果我们在犯了此类错误之后，能够经常进行反思，也就是说做个“事后诸葛亮”，虽然我们不能改变事情的结果，但至少对这种情景，甚至对自己的状态都会有更深刻的认识。这样，在下一次面临这类场面的时候，我们重蹈覆辙的可能性就小了一些。如果我们一直坚持这样的反思活动，我们不就逐步培养了自己先知先觉的习惯了么？我们把这种坚持反思的方式叫作“后知后觉”。
后知后觉的难点在于它必须持续进行，如同曾子所说的，“吾日三省吾身”。一次反思不会使学员养成先知先觉的思考习惯，只有习惯做“事后诸葛亮”，才能有朝一日变成真正的“诸葛亮”。因此，几乎所有有效的领导力培养方式，不管是课堂学习、辅导教练还是行动学习，其成败的关键都在于，如何有效地引发学员持续的反思行为。
不知不觉
显然，前面那位总监和经理的条件反射式思维方式，就属于“不知不觉”了。这种状态最麻烦的地方在于“不知道自己不知道”。在生活中，很多人常年处于不知不觉的状态，在类似的问题上一再受挫，往往就是处于不知不觉的状态无法自拔的结果。
打破不知不觉的状态，最主要的方法就是和每个人清晨起床做的事情一样：“唤醒铃”和“照镜子”。在忙忙碌碌的实际工作中，特别是在压力巨大的情况下，许多领导者往往迷失而“脱轨”。这时，需要有个声音大喊一句：领导，醒醒！你知觉了吗？这个唤醒铃声可以来自自身，也可以来自他人，如信任的亲友、同事、教练。而“照镜子”是一种人为的抽离，即反馈。我们近年的调研发现，反馈貌似简单，如果能够持之以恒，却是领导力发展最行之有效的方法。
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