第十二章 项目采购管理

项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但对采购过程有足够了解。

项目采购管理过程之一：规划采购管理（规划过程组）

规划采购管理：记录此项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

本过程作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

总价合同：适用于已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用

固定总价合同（FFP）：是最常用的合同类型，大多数买方都喜欢这种合同。

总价加激励合同（FPIF）：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励。在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并承担高于上限的全部成本。

总价=实际成本+目标利润+激励=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例

总价加经济价格调整合同（FPEPA）：适用于卖方履约期将跨越几年；以不同货币支付货款。

成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。适用于有工作范围，但工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。

成本加固定费用合同（CPFF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。

成本加激励费用（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

真实利润=目标利润+激励=目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例

合同的选择：

---

项目采购管理过程之二：实施采购（执行过程组）

实施采购：是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

本过程作用：选择合格卖方并签署关于货物或服务支付的法律协议。

实施采购的工具与技术：招、投、评、授

招：广告

投：投标人会议（公平、公正、公开）

评：建议书评估（加权系统，筛选系统）

授：采购谈判

---

项目采购管理过程之三：控制采购（监控过程组）

控制采购：是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

工具与技术：索赔管理

索赔和争议地处理顺序：

1.谈判（谈判是解决所有索赔和争议的首选方法），

2.ADR(替代争议解决方案：调解，仲裁)

3.起诉

项目管理三大审计：质量审计，风险审计，采购审计