业务流程管理

一 简介

1.1 什么是业务流程

• 业务流程可以理解为，需要由一组利益相关方执行的一系列活动，这些活动存在系统的前后关系，并将流- 程的输入转化为输出，最终实现组织的目标。
• 业务流程是组织和企业运行的基础，在整个业务流程中，会定义执行的参与人，参与方式，参与的前后步骤顺序。
• 业务流程并不是一成不变的，随着业务的不断变化和内外部的压力，组织发展的不同阶段，业务流程会逐渐进行演变。

1.2 什么是业务流程管理

业务流程管理（BPM)，是一种用于管理和记录、分析和改进组织业务流程的系统方法，该方法旨在提供更加高效、标准、可执行并在组织内共识的工作方式。
BPM可以帮助组织系统分析可以从的业务流程，也可以帮助组织分类不同的位于流程和审查流程的状态，从而提高企业的效率。

1.3.业务流程管理的好处

业务流程管理的有效实施，可以帮助组织提高运营效率，基于标准的业务流程，实现流程优化和流程自动化，改善运营质量，减少资源浪费。

业务流程管理也可以帮助组织及时识别内部运营模式，支持企业间和客户间关系管理，帮助组织更好地识别和评估改进当前流程。

业务流程管理可以实现内部流程知识的存储和知识转移，通过规范的流程记录，辅助组织内部人员进行访问和学习，达成统一的流程共享和共识，促进员工的参与、协作和创新。

二.工作流程和业务流程

工作流程与业务流程不同，维度及侧重点也有差异。

工作流程是针对细化的单个人的维度，更偏重简单的工作指令或者重复性的工作任务，缺少完备的上下游协作环境。工作流程的优化，有利于避免重复性工作带来的冗余时长，缩短工作执行时间。

业务流程侧重于整个企业组织的维度，从宏观和整体的层面进行效率提高，减少资源浪费。业务流程的管理和改进，会涉及到多个节点的工作流程优化，甚至会对每个节点的工作流程有删改的可能。

针对工作流程的自动化，一般会通过RPA类的工具，释放重复性的工作过程，降低重复低效的操作。

针对业务流程的自动化，一般会使用BPM系统的方法论和相关工具进行分析，并基于人员的协作实施，才能达到一定的成效，往往会涉及到组织内部架构的调整和流程的改造革新，其实施的难度相对业务流程优化会更加困难。

在众多企业和组织的发展过程中，实现工作流程和业务流程都是需要并行考虑的，在不同的阶段，如何实现业务流程和工作流程的平衡，需要基于组织内部综合特征进行评估再考虑如何应用，只有当两个解决方案一起融入组织战略发展中时，才能实现长远的发展。

三 业务流程管理系统

3.1 什么是业务流程管理系统

• 业务流程管理系统是用来做业务流程分析和改进的系统，可以帮助企业基于现有流程进行流程建模，并基于流程进行模型分析和数据收集，从而协助最大限度优化流程效率、提高组织生产力并促进流程的持续改进。
• 当今商业环境竞争激烈，传统人工的操作流程已无法完全满足组织日新月异的创新和发展诉求，组织需要考虑尽可能高效运作，从而保持自己独特的竞争力，促进组织的蓬勃发展。
• 使用业务流程管理系统，帮助组织在业务流程优化、流程改进和运营优化、不断适应新环境的需求等方面提高自己的敏捷度，促进员工之间的协作能力，从而提升组织整体的效率，降低业务的运作成本。

3.2.实施业务流程管理系统

业务流程管理系统的落地执行，需要从内部和外部两个角度考虑整合实施。
内部即企业内部的综合评估，外部是指实施解决方案的供应商。
内部需要考虑整个组织内部进行整体变革，支持企业的流程管理和推行，可考虑评估的部分有：
（1）组织战略和计划清晰明确，符合组织的预期结果；
（2）系统的流程治理体系，包括决策流程、审批流程和反馈机制流程；
（3）变革推动执行力，整个变革管理体系和利益相关方尽快参与和知悉进来，并将可能存在的风险和阻力及时获取支持；
（4）流程管理和优化的预期收益和评价衡量指标体系完备，用于做整体流程变革后的效果展示

外部角度需要考虑供应商的落地执行能力，用于考虑供应商对组织内部的认知理解能力，质量管理的有效性。主要考虑的角度有：
（1）供应商的产品和财务情况，用于评估供应商完整的产品服务提供能力，以及对自有产品的重视程度，考虑供应商的综合实力；
（2）供应商市场响应能力，用于评估供应商在多变的市场环境下，供应商自身的竞争力；
（3）供应商的执行和服务能力，考虑供应商产品营销的能力，以及对市场的影响力，确保供应商的产品用户的需求了解和把握，在技术支持上和用户互动上都能够有很好的满意度；
（4）创新和行业影响力，供应商针对不同组织有个性化的主张和设计，并基于细分市场提供不同的定制解决方案策略，管理整体的流程资源和知识，可作为行业的标杆。

3.3.存在的挑战

（1）业务流程的标准化：企业组织缺少支持系统实施的标准化流程，需要考虑如何进行业务流程管理
（2）数据记录平台:企业组织缺少对应的数据记录平台，无法做全面的数据分析，支持有效的流程优化
（3）可衡量的指标基准：在业务流程管理中，无法对持续的优化和改进进行可持续的衡量和对标，难以进行持续发展
（4）人员的转变：针对业务流程变革较大的场景，需要考虑人员对新流程的适应，遵循新的制度和流程，以及对新技术和流程的培训学习参与
（5）不符合企业长期改进需求：在流程管理和优化进程方向无法完全满足组织日益增长的需求，或者不符合当前法律法规、质量和持续改进的诉求