痴迷用户

亚马逊公司创始人杰夫.贝佐斯(Jeff Bezos)，在1997年的致股东信中所写到的“痴迷于用户”这个核心经营使命后，在今后的每年致股东信中都会反复强化这句口号。

痴迷客户（Customer Obsession) 成为了亚马逊的14条领导力原则之一。

领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。

Leaders start with the customer and work backwards.They work vigorously to earn and keep customer trust.Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers.

痴迷用户，对我们来说是工作思路的变化。在亚马逊的定义与实践过程当中的关键点是在于先从用户着手反向推动相关工作。

这种用户需求出发的以终为始的工作方式，可与利用现有技术和能力推动商机的“技能正推法”形成鲜明对比。“技能正推法”的理念是：“我们非常擅长X。利用X，我们还能做些什么呢？”

这的确是一种实用且有效的做法。然而，如果仅仅依靠擅长的技能，那么团队便永远不会有动力去开发新的技能，而既有的技能也终将过时淘汰。

以用户为出发点进行倒推的方法，往往会要求我们磨炼新的技能并动用平时不常练到的肌肉。

结合到目前的规划工作上来说，通常是已经有了现有的产品的技术框架，产品也已经有一些历史沉淀。

我们一边是用户的业务需求方案流程，一边是dt产品的规划设计实现。我们的通产的工作方式是依据用户的方案需求结合dt产品的技术规划设计，给出各方条件限制下妥协的解决方案，基于这些限制条件下，我们再考虑如何更好去满足用户的诉求。

可以说，我们关注了各方用户的需求，但是我们没有痴迷于用户。关注了客户，不等于痴迷客户，用户对于我们来说是完成产品过程的一个任务，一个限制条件。

在未来供应链规划工作，我们需要更多的从现有产品的束缚中抽离出来，面对业务方案更往前走一些，

不是基于业务给的how来考虑我们的实现，而是关注用户问题中的why，用why来驱动方案设计，同时设计上多看业界，多看同行。

痴迷用户，以终为始，认知思路的转变是产品转变的开始。