华为
01 为什么辩论不能说服人
友人今天跟我讨论问题，问“为什么跟人辩论，从来不能说服对方？”
我觉得这种问题一直都很无聊。人是不能辩论说服的，因为辩论，是强行说出你所代表的价值观，而在很短的时间内，别人的价值观是不可能被改变的。
这也是我对辩论赛、奇葩说不感兴趣的根本原因，因为这些东西，不过是表演和竞赛，真正成长的是选手，观众们根本不会有任何提高。
而如果想说服别人，在有关舆论学的一本书里，罗列了几个方法，我深以为然：
1. 感情
激起别人的感情共鸣是增强说服力的有效手段，经常看慈善募捐会上，摆出小孩悲惨生活的照片，台下痛苦流涕，于是乖乖掏钱；或者恋人吵架，女方一抹泪，男方直接就认识到自己错误。
这种方式的弱点是不能常用，毕竟一样的感情用多了，就有了免疫力，可能就哭不出来了；而且时效性短，感情是一种冲动，来得快去的也快。
2. 数据
摆数据是常用、很有说服力的方法，数据出来，一目了然。比如问“飞机和汽车哪个更危险？”你把学术期刊里死亡率一摆，瞬间就能说清楚。
这种方式的弱点是需要人学识比较广博，成本较高，而且演讲人得具有诚实可信的形象，要不记错了被人戳穿就坏了。
3. 利益
这是最高级别说服人的方法。为了说明这一点，大家看一下华为的例子。
02
90年代初期，中国电信市场复苏，随着程控技术的发展，全国电信网络面临一次全面的更新改造，这给包括华为在内的电信设备制造商提供了巨大的机遇。
诺基亚、爱立信等跨国公司因为技术和经验，具备绝对的竞争优势，针对这一状况，任正非采取了“农村包围城市”的策略，从偏远的城镇农村电信局突破，抢到了一大块蛋糕。
从农村进入城市后，华为遭遇了跨国公司的强大压力，很多中心城市和发达省份的电信局不信任华为的产品，让华为吃了很多败仗。
关键时刻，任正非想出了跨国公司做梦也想不到的方法：游说各地电信局，由华为和电信局职工集资成立合资企业，将利益分给这些体制内的人员。
任正非在一份内部文件中这样写道：“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。以利益关系代替买卖关系；以企业经营代替办事处直销；以排他性组织竞争对手进入；以长远市场目标代替短期利润。”
事后看来，这一招并不完全合法。至少对电信局职工来说，他们端着体制内的铁饭碗，还经营企业，从国家资金中挣得大量金钱。但在那个野蛮成长的年代，一切都是混乱的，而且是茁壮的。
但这一招对华为却很有效。1997年，首先是四川电信管理局由工会出资，与华为组建四川华为公司，当年底，华为在四川省的业务就由5000万猛增到5亿，涨了10倍之多。
作为合资方，四川电信局拿到了25%的利润，很多职工就此发家。
一发不可收拾，华为先后与天津、上海、山东、浙江等省市组建9家合资公司，主要业务是把华为的设备卖给电信局。这一模式将华为由“供应商”变成了“娘家人”，自家人不说两家话，当然买卖好做。
电信局的设备采购费用来自国家，而采购利润可以分给内部职工，这让各地电信局喜出望外。1997年，华为销售额实现41亿元，同比增长60%，华为陡然做大。
为了组建这些合资公司，任正非每天往返于全国各地。他性格内向，脾气爆裂，不喜言谈，但他与地方电信部门的谈判却无往而不利。
原因只有一个，那就是他开出的合作条件完全没法拒绝。任正非广纳客户，不管是省部级官员还是小县城的局长，只要能给华为带来业务，他都来者不拒亲自接待。
华为的合资模式一直受到同行的攻击，到1999年，由于国内外各大厂商的控告，华为被迫改编这些公司，但此时的华为，已经傲立群雄，无法被打败了。
因为这一做法巨大的争议性，此后任正非一直拒绝采访，屏蔽了自己与外界的任何关系，专心治理企业，成就了当今为止堪称伟大的企业。
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