导读：主持了很多类型组织的战略落地工作坊，发现即使组织形态、业务模式、行业布局不同，但在研讨如何推动战略落地策略时，有4个问题是共通的。这些问题能否在工作坊中找到答案，会在很大程度上对战略正确的开展与实施产生影响。
1.解决战略目标理解一致性的问题
近些年最大的感触就是，所有的人都觉得很清楚的事情，其实都是建立在各自理解基础上，而不是理解一致基础上的。
很多战略解码与落地的工作坊前，我都会问决策者，“参会高管们是否已经清晰地了解了战略目标？”90%以上的回答都是“很清晰、这些都已经讨论过了，无须再花额外的时间了”。
可惜的是，每次都会有打脸的情况出现。很大程度上是因为所有人几乎都认为“自己理解的就是大家理解的”。但事实上是，自己理解的往往就是自己理解的，和其它人理解的会有很大差异。虽然无法证明，层级越高这种现象越明显，但可以证明的是，层级越高越容易坚持基于自身阅历对于目标的理解，而忽略与他人在具体细节上的沟通与确认。
举个例子：
一家汽车制造企业的战略目标中，有一项为“在2019年8月31日前实现**车型的顺利导入”。从上到下在会议开始前，都认为目标很清晰，但以下的两个问题，却引发了更长时间的讨论：
何为顺利？评估顺利的标准是什么？
何为导入成功？以哪个节点（标准）做为终止评估节点？
根据个人经验，当大家都说目标很清晰的时候，决策者一定要做一个简单的动作，请大家用书面的方式，将目标清晰地写下来，并进行对照，尤其对于目标中的形容词、评估标准进行确认，以避免目标不会在还没开始实施就发生理解上的分歧。
如果出现目标比较多的情况，一定要请现场的高管们进行排序。排序本身就是一种战略思考的选择。谁排在第一位其实并不重要，重要的是在这个过程中，一方面是对目标进行了二次聚焦、梳理，以便于思考策略时有所侧重。另一方面，是在未来资源可能出现冲突时，为如何协调资源建立基本原则。
2.解决部门目标与公司战略目标的支撑关系问题
管理者们最习惯做的事情是，关注自我目标。这是由管理者角色定位决定的。
在战略工作坊中，一个重要的环节就是要让管理者把部门目标，与公司的重要战略目标进行链接，探询业务目标对整个战略目标的支撑程度。这个支撑不仅仅是指业绩数据上的支撑，更重要的思考在于，部门除了贡献销售额、利润之外，这块业务可能会对公司未来发展模式产生什么样的影响？对于整体行业业态的冲击是什么？对公司未来发展趋势产生何种影响？为了达成这样的结果，需要的资源如何？时间紧迫程度如何？
以上这些问题，都是要在战略工作坊中进行思考的。
这些问题的思考，就是为了让业务目标与公司整体战略目标更好地绑定，构建统一目标的文化导向，避免管理者只思考单一部门目标，忽略整体目标的习惯。有助于帮助高管团队建立业务系统的整体概念，有助于资源在未来更好的融合。
3.解决不同业务单元、职能部门目标之间的关联关系问题
当参与者们发现，大家都在为同一个目标做出努力的时候，会很自然地探询如何能够更高效地达成目标，相互关系的建立与探询就显得非常重要。
这个问题的解决，也是打造整体系统组织效能很重要的一环节。
为了更好地让各业务单元、部门之间建立关联，我通常会在上一环节的基础上，推动高管思考三件事：
为了达成部门目标，你负责的部门需要推动哪些关键结果的达成？
请各个部门阐述他们要达成的关键结果，并将其与其它部门的关键结果进行关联；
思考关联的强弱关系，以及关联过程中可能产生的互动因素有哪些？
在这一系列动作完成的过程中，实际上已经开始在推动组织内部的协同。大家会发现，原来在组织内部还有这么多的资源可以整合，原来部门未来推动的事情，有人已经在做或者也准备同时推动，具有资源整合的可能性。又或者，会发现某些结果达成，可能会对其它业务带来与过往完全不同的影响。
这个环节的结果，在不同公司会有不同的呈现，更多的是一种网状结构，人们会发现每个人的推动，都会对公司整体系统产生影响。这不仅有助于理解部门间是一种相互依存关系，同时更加有助于思考如何做到价值最大化。
4.解决从外向内看，扩大经营格局的问题
举个例子。
一家公司有直销、渠道两种并存的业务拓展模式，两种模式间存在一定的竞争关系，在年初的计划会上，直销、渠道的负责人对于市场的资源争执不下，大家都认为自己才是市场的老大，应该获得最大的资源支持。过去两个业务部门因为持续抢夺资源，摩擦层出不穷，内部冲突不断。导致管理层处在不断协调有限资源、疲于就付、不胜其烦的状态。整个组织效能非常低下。
实际上，这个组织在状态是很多组织的缩影。大多数管理在关注目标、资源的时候，首先会关注到公司内部有哪些资源，我能够抢夺到哪些资源。甚至很多伙伴会提出，如果没有这些资源支撑，就无法完成今年的任务指标。这就是一种典型的从内向外看的模式。眼睛只盯着内部的时候，大家的注意力只集中在内部资源的争夺上。肯定没有时间关注外部市场的变化，未来陷入被动竞争模式将成为大概率事件。
以上这个组织，在研讨中大家共同发现，公司目前的市场占比才只有不到1%，而业内成熟公司的占比都在10%以上，并且正在形成大鱼吃小鱼、一家独占的局面。这个时候，如果只是在内部竞争资源，即使一家独占也无法快速形成市场规模。
于是，管理团队开始关注外部市场的变化趋势，从外向内进行评估，如何快速提升市占率。经过深入沟通，两个业务部门制订了都能够接受的运作原则。一方面，以提升市占率做为成功的衡量标准，而不是单一业务的业务量；另一方面，增加部门间的协同，鼓励按照不同区域匹配主要业务模式，两种模式交替并进的策略，不仅解决了内部资源无休止竞争，最关键是使得公司价值得到了最大化利用。
因此，在战略解码（落地）工作坊中，不能把关注点只放在目标分解上，更重要的聚焦战略目标、建立目标体系、构建部门间目标实现关键结果之间的关系、从外部重塑思考模式。建立目标共识，找到支撑关系，探询部门相互关联，更好的做到融合。才能保证在目标达成过程中，力出一孔、协同共赢。（全文完）
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