如何使用OKR。有一个和OKR配套的机制，也就是CFR，指的是对话（Conversation）、反馈（Feedback）、识别（Recognition）。通过一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。这个过程，称为绩效持续管理。
谷歌公司使用OKR，在硅谷是非常有名的。具体看看怎么把OKR和CFR结合在一起使用。
在谷歌公司，一个典型的OKR循环，是从开年前4到6周，也就是每年11月中旬或者12月初开始的，这时要对整个公司一季度和全年OKR进行头脑风暴。在12月中旬，要确认整个公司一季度和全年的OKR，并公布出来。新年到来后，团队就要开始CFR的第一个步骤：对话，围绕一季度的OKR进行充分沟通。每个人先要提出自己这一季度的目标，不过这个目标会被挑战，直到达成共识，这个步骤大概有一周的时间。第一周后，就要在全公司范围内，公布每个人一季度的OKR。因为每个人的OKR都会被公开，如果谁没有设定OKR，全谷歌的人都知道，因此也不需要谁催，你就会觉得不好意思，会主动去沟通，把自己的OKR设定好。
在整个季度中，就要进行CFR的第二个步骤：反馈，不断追踪和确认OKR的进展情况。具体的反馈周期，会根据项目的情况各有不同。有些处于关键节点的项目，甚至需要每天都要反馈，研究第二天如何调整。有些已经成熟的项目，可能一周才需要反馈一次。
最后，到了3月下旬，就要根据OKR的完成情况进行打分，也就是CFR的第三个步骤：识别。也就是要评价这一个季度的OKR完成情况。为了更好地完成识别这个步骤，谷歌还设计了一套打分系统，这套系统自动产生识别结果，不能人为干涉。打分的区间是0-1分，并且采取类似交通信号灯的形式。0.7-1分属于绿灯区，就是基本或者很好地完成了关键结果，下一步可能要设定更有挑战性的目标了；0.4-0.6分属于黄灯区，虽然取得了进展，但没有能够完成关键结果，下一个周期还需要更加努力；0-0.3分属于红灯区，没有在完成关键结果上，取得实质性的进步。如果已经好几次都处于红灯区，很可能就要考虑这个项目的可行性问题了。
在谷歌的OKR环境下，能完成70%，就被认为是成功的。你不必将每一个OKR都变成绿色，因为这也不能说明你的工作做得非常出色，只能说明你的关键结果设定得太低了。OKR不是让你获得满足感的，而是要让你有驱动力的。如果你小富即安，不去追求更大的成功，也不是谷歌需要的人才。
谷歌会把目标放在两个篮子里，一个篮子里放那些完成可能性比较大的目标，一个篮子里放那些天马行空、异想天开的目标。所以，如果第二个篮子里的任务被打了低分，进入红色区域，一定程度上讲，也是正常的。这第二个篮子存在的意义，就是让人永不满足，继续向新的目标发起挑战。
当CFR的一个循环结束之后，新的循环马上就开始了，可以说是无缝衔接。全公司就开始对第二季度的OKR开展头脑风暴，开启新一轮的对话步骤。这时，可以增加之前没有设定的目标，但是不能删除已有的、但是已经不打算去完成的目标，即便这些目标已经过时、或者已经没有意义了，依然要留在那里。这些被放弃的目标，忠实地记录着使用OKR过程中出现的偏差，这对于未来更好地使用OKR，也是非常珍贵的一笔财富。
把OKR和CFR结合起来，企业才能持续实现绩效持续管理。
网友评论