离经叛道

离经叛道：不按常理出牌的人如何改变世界(亚当·格兰特)

致那些离经叛道者——

那些格格不入的反叛分子，

那些惹是生非的家伙，

如同方孔里的园钉一样是些异类，总是异想天开。

他们不满条条框框，从不墨守成规。

你尽可以支持或反对他们，可以赞美或中伤他们，

但你唯一不能做的就是忽视他们。

因为他们改变了局面，他们推动了人类进步。

虽然有人视他们为疯子，我们却称其为天才。

因为那些妄想改变世界的人，正在改变世界。

——杰克·凯鲁亚克（Jack Keroauc）

这首美国“垮掉的一代”诗人杰克·凯鲁亚克的著名诗句，后来被乔布斯引用为“Think Different”广告语，也被《离经叛道---不按常理出牌的人如何改变世界》这本书印到了扉页上。这本书读来有趣，对那些心里不愿闲着的人也会很有用，原因很简单：它会让你忘掉关于“创新”和“创造”的很多陈词滥调。

“狐狸猎手”帐号下面会有数篇文章聊这个话题，敬请关注。

没有任何事物是完全原创的，因为我们所有的想法都受到我们周围世界的影响。

1）不接受默认

使用Firefox或Chrome浏览器的员工坚守在某一岗位上的时间要比那些使用IE浏览器或Safari浏览器的员工长15%。其缺勤率比使用IE浏览器和Safari浏览器的员工要低19%,有着明显更高的销售额，通话时间更短。他们的客户满意度也更高;

差异在于他们是如何获得浏览器的要获得Firefox浏览器或Chrome浏览器，你必须表现出一些智谋，下载一种不同的浏览器。这些人没有接受默认，而是主动去寻找一种可能更好的选择。这种主动行为尽管十分不起眼，但也可以体现出一个人的工作习惯。

创新的特点是拒绝接受默认选项，并选择去探索是否存在一种更好的选择。

2）创新就是创造性毁灭

很少有神童能够在长大后改变世界。尽管神童往往有更多才能和更大的雄心壮志，但阻止他们推动世界前进的是：他们并没有尝试着离经叛道。神童因为渴望成就而故步自封。

希望获得成功的压力使我们做了恰恰相反的事情，我们只是采用肤浅的方式显示我们具有叛逆精神，例如戴上领结，穿着鲜艳的红鞋，但事实上，我们并不敢冒风险真正地离经叛道。

3）创新并非无畏

“企业家”（entrepreneur）［12］这一概念是由经济学家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon）提出的，其字面意思是“风险承担者”（bearer of risk）。

在每一个领域，不管是商业、政治、科学还是艺术领域，那些用创新性想法改变世界的人很少是充满坚定信念和奉献精神的模范人物。由于他们质疑传统，挑战现状，他们也许表面上显得勇敢和自信。但当你层层剥开外表，会发现他们同样也存在恐惧，会犹豫不决，并产生自我怀疑。他们被视为积极主动的人，但他们的动力往往是由别人所激发的，有些时候甚至是受外力影响被迫去做的。尽管他们看起来渴望风险，但他们实际上更希望能够规避风险。

虽然早在1996年，拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）就琢磨出了应该如何大幅度地改进互联网搜索，但直到1998年他们仍在斯坦福大学继续研究生学习。佩奇说：“我们差点没办成谷歌公司，因为我们非常担心完成不了博士研究项目。”1997年，考虑到创建搜索引擎公司使他们无法专心于研究，他们试图以总价不到200万美元的价格将谷歌卖出。幸运的是，潜在卖家拒绝了这笔交易。

风险组合可以用来说明为何人们通常在生活中的一个方面表现得极富创意，而在其他方面则相当传统。

正如宝丽来（Polaroid）创始人埃德温·兰德（Edwin Land）所说，“没有人能在一个领域是完全原创的，除非他对于其他领域的态度都是固定的，从而在情感和社会上都有安全感”

创新并不是一个固定的特征，而是一种自由的选择。林肯并没有与生俱来的创新个性。勇敢应对争议并不是他基因中自带的，而是一种有意识的行为。

4）创新并非自信

我们的直觉只有在我们拥有很多经验的领域才会准确

在以无形的比特和字节为主导的数字世界中，乔布斯认为下一个突破性创新将发生在交通领域。赛格威是一个工程奇迹，骑在上面感觉很刺激。“它就像魔毯。作为一件产品，它本身是带有变革性的，”当哈佛大学创业学教授比尔·萨尔曼（Bill Sahlman）把卡门介绍给杜尔时，他这样说道，“但产品本身并不创造价值，客户才会带来价值。”

过去越成功的人，在新环境中的表现越差。他们过于自信，而且不太可能会听取别人的批评意见，即使他工作的新环境与之前是完全不同的。乔布斯就陷入这类成功陷阱：由于之前他的经历证明了反对者的想法是错误的，他觉得没必要听取相关领域的创造者提出的意见，他不需要用他们的观点来验证其直觉是否正确。当他遇到迪恩·卡门热情澎湃的产品展示时，直觉使他进一步误入歧途。

5）创新需要熟悉

纯粹接触效应已被复制多次，我们对一张脸、一个字母、一个数字、一种声音、一种味道、一个品牌或者一个汉字越熟悉，我们就会越喜欢它。

“熟悉不会产生轻视，”［39］企业家霍华德·塔尔曼（Howard Tullman）说，“它会带来舒适感。

6）权威

在中等阶层服从（middle-status conformity）的影响下，我们选择已经尝试过的安全稳妥的路径，而不是冒风险去走很少人走过的创新之路

由于杜宾斯基敢于挑战她认为错误的想法，她获得了提拔。她并不是唯一的一个。从1981年开始，麦金塔（Macintosh）团队已经开始每年选出一位敢于挑战乔布斯的人，授予其奖章，乔布斯还会提拔获奖者负责经营苹果的主要部门。

7）拖延

学者估计，达·芬奇从1503年开始创作《蒙娜丽莎》这幅作品，其间断断续续，直到他1519年去世前才完成。

面对着现场25万听众，以及数百万在电视前收看的观众，金临时进行即兴演讲，将他的讲稿放到一边，发表他对未来的憧憬，振奋人心。“面对所有这些人，摄像头和麦克风，”克拉伦斯·琼斯思索道，“马丁发表了即兴演讲。”拖延除了给我们提供时间去思考新的想法，它还有另一个好处：为我们进行即兴创作打开大门。

“与其说金是撰写，不如说他在组装他的演讲稿，他将以前用过许多次的素材重新安排和调整。金在他演讲的过程中可以进行灵活的调整，如果他不选择脱稿讲的话，他在游行中的讲话内容是否会被后人铭记，就值得怀疑了。”

8）创新=开拓？

开拓型企业的失败率为47%，而定居型企业仅为8%。开拓型企业失败的概率大约是定居型企业的6倍。即使开拓型企业生存下来，它们也只能获得平均10%的市场份额，而定居型企业能获得28%的份额。

开拓型企业的失败率为47%，而定居型企业仅为8%。开拓型企业失败的概率大约是定居型企业的6倍。即使开拓型企业生存下来，它们也只能获得平均10%的市场份额，而定居型企业能获得28%的份额。令人惊讶的是，做先发制人者的缺点往往超过其好处。总的来说，研究表明，开拓者有时可能会夺取更大的市场份额，但最终存活下来的概率更低，利润也较低。

基于易得性偏差（availability bias），我们很容易想到那些成功的开拓者；失败的开拓者早已被人遗忘，所以我们假设在开拓中失败者是很罕见的

当创新者急于成为开拓者，他们往往会做过头。帕克创建的Kozmo公司（美国的一家在线配送公司）筹集到大约2.5亿美元的资金，但该公司在2001年还是破产了。他最大的错误就是承诺1小时内可以让几乎所有商品送货上门，他们还对支持国家发展的项目进行投资，但一直没有任何起色。一项对3000多家初创企业的研究表明，大约3/4的公司之所以失败，是因为过早地扩大规模［54］——在市场还未成熟之时进行投资。当时奈飞公司刚刚启动，Kozmo公司本可以先做邮购租赁业务，然后再进入在线电影租赁的领域

由于定居者没有那么大的雄心，他们会改进竞争对手的技术，使产品质量更好。如果你是第一个进入市场的人，你必须自己承担一切损失。同时，定居者可以在一旁观看，从你所犯的错误中学习。

9）创新=先发制人？

“先发制人是一种手段，而不是最终的目的，”彼得·泰尔（Peter Thiel）在《从0到1》（Zero to One）一书中写道：“如果之后进入的人赶上你并把你打败，那做第一个进入的人不会给你带来任何好处

10）创新=爆发?

创造力的两个生命周期：年轻的天才和年长的大师

据盖伦森称，概念型创新者如同短跑运动员［57］，实验型创新者则如同马拉松选手。

10）创新=激进？

大部分改变现状的行动，都是由少数人发起对多数人进行挑战的运动。联盟是强大有力的，但它同时又有内在的不稳定性，因为它严重依赖于成员之间的关系。

我们以为共同目标可以将不同群体的人结合在一起，但现实是，它们常常是导致群体分裂的原因。在寻求同我们价值观相同的群体建立联盟时，我们往往忽略了共享战略战术的重要性

共同的策略是不同组织之间建立联盟的一个重要指标。即使他们关心不同的事业，也会因为使用相同的策略而对彼此产生亲近感。如果你花了十年时间参与抗议和游行，就很容易对另一个采取同样方式的组织感到亲近。

要想成功，创新者在多数情况下必须变成温和的激进分子。他们相信与传统背道而驰的价值观和不同寻常的想法，但他们已学会了采用不那么令人震惊、更吸引主流观众的方式去陈述他们的信念和想法，从而淡化他们想法的激进程度。

将重心从为什么转移到怎么办，可以帮助人们变得不那么激进。

在《教父》第二部中，迈克尔·柯里昂（Michael Corlrone）建议：“要亲近你的朋友，但更要亲近你的敌人。”

“每个人都想追求创新性，但这有一个最佳点，”《狮子王》的导演罗伯·明科夫解释道，“如果创新不够，它会变得无聊或平庸。如果太具有创新性，它又可能很难为观众所理解。我们的目标是开拓疆域，而不是分割疆域。”

当我们大多数人做决定时，会遵循结果逻辑［73］——哪种行动会产生最好的结果。但如果你和罗宾森一样不断挑战现状，用与众不同的方式行动，则是采用了恰当性逻辑——在类似情况下，像我这样的人会怎么做。他们不会向外看周围的人去试图预测结果，而是向内看自己的特性。你的决定立足于你是谁——或者你想成为谁。当我们使用结果逻辑，我们总能找到不去冒险的理由。恰当性逻辑则让我们摆脱束缚。我们更少地思考如何确保获得想要的结果，而更多地遵照内在感觉：像我这样的人应该如何做。出生顺序会影响你所选择的逻辑。

11）亲密伙伴？和谐？强文化？凝聚力？（团

……如果你们关系十分亲近，……你就不太愿意像在辩论时那样对你的对手咄咄逼人。通常，你会允许他人发表观点，而且只会用间接的方式对这一观点表达异议。

当一个团体变得如此有凝聚力［89］，它就创造出了一种强文化（strong culture）——人们享有共同的价值观和准则，并且对它们深信不疑。但强文化和狂热崇拜之间存在一个清晰的界限。近半个世纪以来，领导者、决策者和记者们接受了詹尼斯的团体迷思理论——凝聚力是十分危险的，强文化是致命的。为了解决问题并做出明智的决定，团体需要有原创思想和不同意见，所以我们要确保成员不要太过亲密

服从性压力（conformity pressure）

“魔鬼拥护者”（devil’s advocate，引申为故意唱反调的人）却

在稳定的行业中，有这类强文化的大企业确实比其他同类企业有更可靠的财务表现。当员工致力于实现一系列共同的目标和价值观时，他们可以在可预见的环境中有效地工作。但在像计算机、航天、航空等起伏波动的行业中，强文化的优势就会消失。一旦市场变得充满活力，拥有强文化的大企业就太过狭隘了。他们很难认识到需要改变，更可能抵触有不同见解的人。因此，他们不去学习和适应，业绩自然就不如他们的竞争对手

“我们中的许多人肯定是和其他主管一起喝了什么迷药”，

狂热崇拜的核心价值观是教条。

过度关注解决方法的企业会形成随声附和的文化［97］，压制质疑的声音。

“没有人（包括我们的CEO）对真理有垄断权”。

用未来学家保罗·萨福（Paul Saffo）的话来说，企业的准则是“观点鲜明，但不固执己见”（Strong Opinions，Weakly Held）

12）乐观主义？悲观主义?保持焦虑！

“塑造者”是独立的思考者：有好奇心，不走常规路，有叛逆精神；他们对任何人都保持极端的诚实，面对风险时敢于行动，因为比起失败带来的恐惧，他们更害怕止步不前。

困扰他们的并不是复杂的问题，而是做出抉择的勇气。

对应对挑战的两种不同战略进行了研究：一种是战略性乐观主义（strategic optimism），一种是防御性悲观主义（defensive pessimism）。战略性乐天派会做最好的预期，保持冷静并设定很高的期望值；防御性悲观者则做最坏的打算，心情焦虑，想象着所有的事情都可能会出错。

多数人认为，做战略性乐天派比做防御性悲观者要好。然而诺伦发现，虽然防御性悲观者更加焦虑，且对分析、语言和创造类任务更缺乏自信，但他们的表现却和战略性乐天派一样好。

“防御性悲观主义是在特定情况下用来管控焦虑、恐惧和担忧的一种战略。”诺伦解释道。当自我怀疑悄悄潜入，防御性悲观者不会让自己被恐惧打倒。他们刻意想象灾难场景来加深他们的焦虑，并将其转化为动力。

成功或失败的一个重要因素是一种紧迫感

如果想让人们改变自己的行为，是应该向他们强调改变会获得的好处，还是应该强调不改变要付出的代价？情商概念的创建人之一、耶鲁大学现任校长彼得·沙洛维（Peter Salovey）认为，这取决于他们认为新的行为是安全的还是有风险的。如果他们认为该行为是安全的，我们应该强调这样做会带来的所有好处，这样他们就会立即采取行动，以获得这些确定的收益。但是，当人们认为一个行为是有风险的，这种做法就行不通了。他们已经习惯了现状，所以改变带来的好处对他们并没有吸引力，停止系统被激活。相反，这时我们需要破坏现状，向他们强调不这样做会带来的坏处。如果他们不这样做将注定会面对损失，冒险对他们来说则是更具吸引力的，这时，他们就会愿意采取行动。

13）冷静地愤怒着

管理大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）建议道：“我们需要的不是让人们更有勇气［122］，而是加深人们对现状的愤怒情绪，以至于无法不采取行动。”

“同时保持激情和冷静十分重要。激情促使我们行动和改变，冷静则使我们的行动和改变以合理可行的方式推进”。

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离经叛道：不按常理出牌的人如何改变世界(亚当·格兰特)总结：

A.产生并识别原创思想

1.质疑默认的状态。

不要将现状看作理所当然，而是先问问自己，为什么它会存在。当你想起制度和规则都是由人创造的，很明显，你就会明白它们不是一成不变的——然后你可以思考如何改进它们。

2.新想法多多益善

正如伟大的棒球运动员平均每三次打击只有一次击中，每个创新者都有成功和失败。要想增加自己创新的成功概率，最简单的方法是产生更多的创意。

3.沉浸在新环境中。

扩展你的参照系可以提高你的创新能力。一种方法是学一门新技能，就像诺贝尔奖获得者往往通过学习绘画、钢琴、舞蹈或诗歌来扩展他们的创意水平。另一种策略是尝试职位轮换——接受培训，换一个需要新知识和新技能的职位。第三个选择是了解一种不同的文化，时尚设计师在一个与自己国家文化截然不同的国家生活后常常变得更加富有创意。你不需要出国以使你的经历多样化，仅仅通过阅读，就能沉浸在新环境的文化和习俗中。

4.战略性拖延。

当你正在产生新的创意时，可以在尚未结束前故意停下来。在进行头脑风暴或写作的过程中暂停一下，你更有可能发散思维并使你的想法有足够的时间获得成熟。

5.从同伴中获得更多反馈。

你很难判断自己的创意，因为你往往会对此过于热情，而且如果你不是该领域内的专家，你就不能相信自己的直觉。我们也很难依赖上级主管，因为他们在评价想法时往往过于严苛。为了获得最准确的评价，让你的同伴来评价——他们会发现想法中的潜力和可能性。

B.表达并支持创新想法

6.平衡你的风险组合。

当你打算在某个领域冒风险时，可以对你生活中的另一个领域特别小心，来补偿这种风险。就像那些企业家每天一边照常工作，一边尝试他们的想法，或像卡门·梅迪娜那样一边做防止安全漏洞的工作，一边推进CIA普及网络，这样做可以帮助你避免不必要的赌博。

7.提出不赞成你的想法的理由。

还记得第三章中提到的企业家鲁弗斯·格里斯科姆吗？他告诉投资人为什么不应该投资他的公司。你也可以这样做。在一开头就列出你的创意的三大弱点，然后要求其他人再列出几个不支持它的理由。假设这个创意有一些优点，当人们要付出一定的努力才能想出反对它的理由时，他们可能会更加关注创意的优势。

8.让你的想法更为人所熟悉。

不断重复——这会让别人慢慢适应一个异想天开的想法。重复10～20遍之后，人们的反应会更积极，尤其是当想法隔几天重复，并同其他想法相结合。通过将你的创新想法与其他受众已经理解的概念相结合，也会让它更吸引人——就像《狮子王》的脚本曾经被当作狮子版的《哈姆雷特》。

9.把你的想法告诉新的观众。

你不应该去寻找一个与你有共同价值观的好好先生，而是应该试图接触那些不友善但认同你方法或手段的人。在美国海军部队，一位叫本·科尔曼（Ben Kohlmann）的年轻飞行员聚集了一批曾经因挑战权威而违反纪律的下级军官，建立了一个极为高效的快速创新中心。［129］这些人都有因为不同意见而违反纪律的历史，虽然他们各有各的目标，但是都习惯于做一个彻头彻尾的异见者，因而他们互相之间协调良好。你最好的盟友是那些态度强硬、有着和你相似的解决问题的方法的人。

10.做一个温和的激进派。

如果你的想法很极端，就把它隐藏在一个更常规的目标里。这样一来你就无须改变人们的想法，而是只要唤起他们原本就拥有的价值观或信念即可。你可以用“特洛伊木马”隐藏它，就像梅雷迪思·佩里一样，她把自己制作无线充电器的愿望隐藏在设计一个传感器的要求之后。你也可以把你的目标当作实现他人目标的手段，就像弗朗西斯·威拉德把女性获得投票权作为保守女性保护家庭免受酗酒毒害的手段。如果他人已经认为你太极端，你可以把领导人换成不那么具有争议性的人物，让更温和的人来驾驭团队。

C.管理情绪

11.当你的信念动摇/坚定时，用不同的方式激励自己。

当你已经决定付诸行动，就专注于你接下来要走的路——你会因为缩小与目标之间的差距而更加坚定。当你的信念动摇时，则反思你已经取得的成绩。已经走到这一步了，你怎么能放弃呢？

12.别想着冷静下来。

如果你正焦虑不安，就很难放松下来。把焦虑转化成兴趣或热情等激烈的积极情绪，会更加简单。思考你渴望挑战现状的原因，以及你可能获得的成果。

13.关注受害者，而非加害者。

面对不公正时，想着加害者会助长愤怒和攻击性的火焰。把你的注意力转移到受害者身上，会让你更富有同情心，让你能够把愤怒疏导到一个建设性的方向上。你更可能会去帮助受到伤害的人，而不是试图惩罚造成伤害的人。

14.明白你并不孤单。

即使你只有一个盟友，也足以让你增加行动的意愿。找到一个相信你愿景的人，和他共同应对问题。15.记住，如果你不主动采取行动，现状将会持续。回想我们对不满的四种反应：退出、发出声音、保持忠诚和忽视。只有退出和发出声音能改善你所处的环境。如果你对情况有一定的掌控权，发出声音也许是最好的方式；如果你没有掌控权，那么现在也许就是你扩大影响力或选择离开的时候了。

领导者的行动

A.点燃原创想法的火花

1.开展创新比赛。员工忙起来根本不会注意到你随时欢迎员工提出建议。创新比赛可以高效地收集大量新奇的想法，并发现其中最好的。与意见箱不同，它能让员工集思广益地解决一个特定的问题或潜在的问题。给员工三个星期的时间提出建议，然后让他们相互间对彼此的想法进行评估，将最好的想法选出来并提交到下一轮参加比赛。获奖者会收到一笔预算、一个团队以及相关的指导和赞助，从而使他们的想法成为现实。

2.把自己变成敌人［130］。人们往往由于缺乏紧迫感而不能产生新的想法。你可以试试用Futurethink公司CEO丽莎·波德尔（Lisa Bodell）的“灭亡公司”练习来增强紧迫感。将一批管理人员聚集在一起，让他们花一个小时的时间集思广益，思考如何让公司停业，或对其最流行的产品、服务或技术带来致命打击。随后，举行小组讨论，探讨对公司会造成的最大威胁以及如何将威胁转化为机遇，从防守转向进攻。

3.邀请来自不同部门的员工来改进想法。梦工厂动画公司鼓励会计师和律师提出关于电影方面的想法。这种创造性的参与可以提升工作中的技能多样性［131］，它会提升员工的兴趣，同时也会使公司产生新的想法。让员工参与想法还有另外一个好处：当他们参与进产生想法的过程之中时，他们会获得一种创造性的思维方式，让他们不会轻易做负面评价，并对同事的想法做出更好的判断。

4.“反面思考日”（opposite day）。由于我们往往很难专门找时间让人们考虑新创意，我最喜欢的做法之一就是在教室和会议中花一天时间思考对立的观点。管理人员和学生分为几组，每组选择一个假设、信念或是在某领域中被广泛认可的知识。每组成员自问：“什么时候相反的观点也是对的呢？”之后他们会介绍自己的想法。

5.禁止使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼［132］。在非营利机构的网站DoSomething.org，CEO南希·卢布林（Nancy

Lublin）禁止员工使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼，因为这种表达太感情用事，缺乏逻辑思考。公司员工不能说他们更喜欢哪个网页，而是必须给出他们的逻辑思考。例如，“这个网页更好，因为其标题更具可读性”。这让人们用创新的心态去思考，而不仅仅是做出评判。

B.领导者的行动：建立创新文化

6.根据文化贡献度来招聘员工，而不是根据文化契合度。

如果领导注重文化上的契合，那么最终雇用的人的思维模式都是相似的。与公司文化契合的人不会带来新的想法，只有能发展公司文化的人才可以。在面试前，找出那些有多样经历、技能和公司文化中所缺失的个性特征，然后在招聘过程中重点看这些特质。

7.从离职时的面谈转变为入职时的面谈。

在员工进入公司时就了解他们的想法，而不是等到员工离职后再询问。在新员工入职适应期就和他们直接沟通，能让他们感到重视，也能让你收获一堆新的建议。问问他们选择并留在这家公司的原因，让他们像文化侦探一样思考，用知情人和局外人的角度来研究哪些惯例应该被剔除，哪些应该保留，以及被拥护和被践行的价值观之间存在的潜在矛盾。

8.寻找问题，而不是解决方案。

如果人人都急着寻找答案，你得到的更多的是鼓吹而不是调查，同时丧失了知识的宽度。你可以像桥水联合基金那样，设置一个公共文件供员工反馈发现的问题。每个月检查这些问题，并看看哪些是值得解决的。

9.别派人专门唱反调，去发掘那些唱反调的人。

反对意见即使错误也很有用，有效的前提是它们真实可信且始终如一。与其专门找人唱反调扮黑脸，不如主动寻找那些持少数意见的人，邀请他们发表自己的看法。找到这些人，任命一位信息主管，让他专门负责在开会前收集并了解团队成员的想法。10.接纳批评。如果你不实践自己所鼓吹的东西，就很难鼓励异见的出现。雷·达里奥曾收到一封邮件，批评他在某次重要会议中的表现。他将邮件转发给全公司，清晰地传达出他接受一切负面评价的信号。通过邀请员工公开批评，你可以让员工更加自由地沟通，即使他的见解并不受欢迎。