哈克特集团（The Hackett Group）有一个采购管理的阶段模型，它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值，也代表了从“小采购”到“大采购”的发展路径。
供料阶段就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的小米公司，工程师定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能，对供应商也没什么议价权；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但由于同样的原因，这并不意味着按时交货率就很高。
价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要——这些指标都是理所当然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价有不同方式，比如跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（PPV）。在规模大、建制完全的北美公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心（CAPS Research）在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、总监，谈的主题就是如何统计节支（注意：不是如何去节支）。这也反映了北美大企业的挑战：干好活儿相对容易，但要证明干得好可不容易。
在公司内部，标准价如何定、实际采购价如何跟踪、采购价差预测怎么做，往往让采购和财务人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策等方面的官僚机制，很多是围绕这些构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心，而不是传统的成本中心。希尔顿酒店也把采购变成了利润中心
采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了、易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往以别的成本为代价。例如采购很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但使用、维修成本太高，最终却由使用部门买单。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也从简单的持币购物转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等，对公司的影响更大、更全面。
总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点是专业分工，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来负责，分工明确，专业化程度高，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能；而熟悉多个职能的通才呢，又往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。部门之间壁垒森严，部门指标驱动下，每个部门都冲着自己的目标去，注定以总成本为目标的全局优化难以实施。专业分工越细，部门壁垒越深，总成本优化就越难。
此外，总成本优化要考虑的变量太多，很难通盘优化。例如采购员知道采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收等成本，优化是难上加难。如果还要考虑质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，总成本最优化的难度，可想而知。
既然这么难，那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要强。这跟很多商业问题一样，你可能永远也达不到最优化，但追求优化，即使达到次优化，也会为企业增值或节支不少。
上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理，更多的是执行弥补。之所以执行层面的问题这么多，主要原因是需求管理不到位。比如需求计划做得不好，紧急需求就多，相应的赶工加急就多；设计没优化，可制造性差，成本就做不低，速度就做不快。在执行层面挣扎多年后，采购意识到，要尽早介入需求定义阶段，帮助做好设计、计划工作，通过理顺需求来理顺供应。这就是采购的第四个台阶，即管理需求。
或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，在供应链上，每个职能都扮演连个角色：客户和供应商。就采购来说，相对供应商是客户，但相对内部用户来说，就成了供应商。采购做得不好的公司，就是我们下面要讲的“小采购”，采购主要扮演的是客户的角色；采购做得好的公司，也是我们下面要讲的“大采购”，采购也意识到内部供应商的角色，从而扮演内部销售的角色，积极主动地理解需求、管理需求。所以说，采购不光是采购；采购是采购与销售的结合体。作为采购职业人，不但要向采购与供应链管理专家学习，而且要向销售专家学习。
其实，从专业的角度管理内部客户，其实是为内部客户、公司增值。例如预计供不应求，尽早与计划沟通，让他们适当增加安全库存，减少紧急需求，就用不着给供应商支付赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求即使不增加公司成本，也会增加供应商成本，“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。这放在整个供应链管理里也适用。供应链的任何环节的价值，一方面在于它能增加多少价值，另一方面取决于它能否有效地管理需求、正面地影响需求、更好地匹配需求与供应——一旦不匹配，就会形成成本或库存。
这在技能上对采购有更高的要求。要知道，“攘外”与“安内”相比，“攘外”是跟供应商打交道，相对容易，说服不了还可以压服；“安内”是跟内部客户打交道，往往更困难，主要得说服，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来阐述特定决策的影响。或者说，“攘外”和“安内”都是在解决问题，解决问题有两种方式：一种是转移问题，另一种是解决问题。“攘外”往往可以通过转移问题来解决问题，但“安内”是跟内部客户打交道，需要通过解决问题来解决问题，我们得真正理解问题，清楚地阐述问题，并找出更好的解决方案。
在VMI模式下，供应商负担库存，生产部自然想把库存水位调得很高，永无断料之虞。但是，采购要认识到如果设计变更，或者没法按照预期开拓市场，就会有一大堆呆滞库存，公司得买单，至少有连带责任。库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高，最后都得转嫁到采购方。这只是理解问题，把问题阐述清楚，但并没有解决问题。生产部当然知道库存风险，那为什么还是要求多放呢？因为需求和供应的不确定性。前者对采购来说很难影响到，但后者却在采购的掌控中，那就是选择合适的供应商，把他们管好，比如统计按时交货率，督促供应商说到做到，降低供应的不确定性。
再比如说，生产总是希望供应商越多越好，这样好有备份。但采购呢，你得能够清晰地解释给生产，供应商太多，采购额分散，公司更加难以驱动供应商；一个料号分配给多个供应商，供应商的忠诚度下降，旺季来了反倒没有任何供应商愿意建产能（“三个和尚没水吃”）。你得有能力解释给生产，但光能解释并不能解决问题——生产还是希望有备份。为什么？这又回到供应商的执行能力上：要么没选好，要么没管好，供应绩效不稳定，生产部门不放心，那就驱动采购来找备份供应商。那真正的解决方案呢，就是提高供应商的选择和管理能力，以选到合适的供应商，并且做好后续管理。
要知道，不改变能力，就没法改变行为。在这里，行为是内部客户的，能力是采购的。内部客户的一些要求（行为），看上去是些不理性，往往也是采购的能力决定的。就如上面的两个例子，如果采购不提高选择和管理供应商的能力，让供应商有效满足生产的需求，生产部就会继续要求提高库存水位、选择备份供应商。所以，管理需求不是简单地对客户需求说不，给客户制造障碍；管理需求更多的是真正理解问题，提高自身的能力，把分内的事做得更好，从而给客户更好的解决方案。
谈完了第四个阶段，即管理需求，通过理顺需求而理顺供应，我们接着探讨采购的第五个阶段，也是最高阶段，即全面增值阶段。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，整车厂每100元的成本中，有七八十元得付给供应商；在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。这些都使采购的重要性不言而喻。采购成为公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。
此外，采购介于公司与供应商之间，处于天然的位置在管理供应链。随着对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面，更加凸显了其供应链管理者的角色。相应地，采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容，例如现金流、资产周转等，在公司的全面增值中扮演重要角色。
让我们换个角度，来理解采购的全面增值角色。一个公司要生存，需要做好三件事，即企业运营的铁三角：开发出好产品（产品管理）、卖个好价钱（需求管理）、以适当的成本生产出来（供应管理）。在外包盛行的模式下，生产、组装主要发生在供应商处，采购是供应管理的主力军。而要做好供应管理，采购得跟设计、营销更紧密地合作，积极影响需求，从更多方面为公司增值。
企业运营的“铁三角”
有些公司说，我们的采购处于“全面增值阶段”，的确关系到公司的存亡，因为市场竞争白热，采购买得不好，销售就没法卖得好。采购的压力山大，但是，采购的能力呢，或者说解决问题的手段呢，还停留在第二个阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移，通过转移问题来解决问题。结果呢，根本问题还是没有解决，反倒因为转移到不合适的对象，更加难以解决。
这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表：整车厂的采购致力于压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，整个美国的汽车行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移问题和成本到供应商处。采购的失败在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链之间的竞争中脱颖而出。
这五个阶段很难割裂。事实上，不管是处于哪个阶段，五个阶段的事采购都在做。比如整体采购处于全成本阶段（第三个阶段），并不是说采购就不催料（第一阶段），不砍价（第二阶段）。当然，采购还是在试着管理需求（第四阶段）、全面增值（第五阶段）。关键是主要资源花在哪个阶段：在采购强的公司，更多的资源是花在高阶段的事上，是“大采购”；在采购弱的公司，采购更多地是做低阶段的事，是“小采购”。作为采购职能，要定期评估采购所处的阶段，是否与业务需求匹配；如果不匹配的话，需要什么样的能力建设，比如组织、流程和系统方面的提升。
利润中心的做法在国内也经常有公司尝试，比如有些大型央企、国企成立独立的采购公司。这几个美国公司中，前些年看到他们关于采购利润中心的做法，不过后续发展并不清楚，要不是没注意到，要不就是无疾而终。
2019年2月3日
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