为什么乐视、锤子手机纷纷倒下？那么就来看看手机行业的供应链吧！

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有一个大型跨国设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计一有变动，影响就很大。这都是小批量、多品种行业的顽症。该公司几经分析，三管齐下来缩短周转周期，降低周转库存。

其一，推动“六周计划”，全面缩短供应商的采购提前期。在该公司，产品交期的一半多来自供应商的采购提前期。一般零部件的采购提前期在两个月左右，有的长达两个季度。该公司启动“六周计划”，力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。这涉及到产品的标准化设计、精益生产、生产工艺的优化，在此不予细表。这里想讲的是，不管产品设计多努力，独特设计、独特工艺很难完全避免，注定供应商的生产周期很长，该公司就有选择地在供应商处建立过程库存。如果设置合理，过程库存不但可以显著缩短交货周期，而且可以降低供应链的整体库存水平。

例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六个星期；然后运到亚利桑那，经过精加工，运回硅谷，总共三个月左右。该公司决定在精加工处建立粗胚的中间库存，以缩短响应周期。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推（基于预测），后段是拉（基于订单），虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短、供应的不确定因素减少，成品的安全库存水位却明显下降，而且因为成品价格远高于粗胚，供应链的总库存金额反倒更低。

图1：推拉结合，缩短交期，降低库存

总库存更低，交货周期降下来近一半，这么好的事，为什么刚开始就没做？一个原因是设计还没定型——一旦设置过程库存，管理难度上升，设计变更造成的呆滞风险较大。根本原因则是绩效考核：出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存，因为这增加了采购的责任，而且一旦成为呆滞库存，就需要采购去处理。成品的库存虽然高，但属于计划部门，不关采购的事；现在设了粗胚库存，就变成了采购的问题，多一事不如少一事，采购自然不愿意。

当然，在供应商处建立半成品库存，确实有相当的风险，因为采购方往往因为看不见而丧失警惕，等到设计变更或需求巨变后，供应商找上门来了，才知道还有那么一堆库存要处理，但已经太晚了。在这个公司，采购需要每月汇报每个供应商现场的库存，以评估呆滞风险。在脉动更快的行业，库存更新的频率应该更高。

该公司还采取其他缩短采购提前期的办法。比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料，该公司通过VMI来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水平，同时按照预测来补货。这看上去是给供应商库存负担，但减少了赶工加急，也让供应商的生产排程更加平稳，生产成本会下降。这样，对采购方来说，如果计划到位、需求相对变化不大的情况下，采购提前期为零；对供应商来说，除了生产成本降低外，供应商一般会得到一定的业务量承诺，降低了业务风险和不确定因素，从而也降低成本。可以说，操作得好的话，VMI是个双赢的做法。

其二，全面缩短生产、调试、安装周期。该公司全面导入精益生产和JIT，对传统的生产线进行改组。结果是有好有坏，总体效果不甚理想。精益生产的看板管理体系等简化了物料流，生产现场更加井井有条，生产线员工的效率显著提高。但是，设备行业的周期性很强，业务起伏波动非常大，对精益生产是个挑战，注定没法推行JIT——JIT的前提是稳定的生产计划，比如丰田生产汽车，每天、每周、每月的产量都尽可能地稳定。但对于极度的需求变动，比如在半导体设备行业，季度变化量动辄在百分之三四十，精益生产线和JIT还是很难应对，尽管很多精益的概念还是很有帮助。

该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如推动产品的模块化设计——以前供应商把零配件送来，公司自己组装成组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统都由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下来了，这个过程也是轻资产的过程。举个例子：模块化设计以前，一个线板有几百条缆线，供应商送来一条条的电缆，公司的生产工人就一条条安上去，要两三天的功夫；模块化后，这些缆线在无锡的供应商处已经组装成缆线板，送到硅谷后就直接安上去了。整个缆线板的生产周期降下来了，而且因为把插线任务外包给低成本地区，总成本反倒更低。

模块化设计的好处还在于成品可以分开运送到客户处，节省运输成本、缩短时间，也降低在途库存。比如对这个硅谷的制造商来说，关键零部件在美国、日本生产，在美国组装；次要的模块，比如机箱、机架在中国制造。以前次要模块组装好后，空运到美国，跟主要模块组合起来，测试后空运到亚洲。该公司重新设计供应链后，主要模块从美国空运到客户，次要模块从供应商直接发到客户处，然后在安装现场做最后调试。当然，能这么做的一个关键原因是模块的质量提高了，否则，质量问题便会成为现场安装与调试的噩梦。

上面讲了采购、生产、调试和安装，主要围绕的是产品流，即产品的生产、采购、运输等实实在在的事，这只是整个周转周期的一小部分，大致决定了百分之二三十的周转周期。其余的百分之七八十呢，则是由信息流决定的。下面我们探讨如何提高信息流的效率，缩短周转周期。

其三，优化流程、系统，缩短信息周转周期。对于案例中的这个制造商，光需求从客户传到下级供应商时，动辄一两个星期的时间就过去了：该制造商拿到客户订单，内部评审、审批流程走完，两三天就过去了；录入到ERP，转换成供应商订单，1天又没了（该公司MRP每天运转一次）；采购订单又得审批，好不容易上了电子商务平台，如果错过了供应商上网下载的时间，这1天又损失掉了；然后到了一级供应商、二级供应商，依次类推。

图2：信息流冗长，增加了周转周期

这就是漫长的“需求探知”过程。供应链越复杂，流程就越复杂，需求信息从最终客户传到最末端的供应商，动辄就得几个星期。这也意味着周转周期增加了几个星期。这就是我们常说的走流程，从客户的角度看不增加价值，但因为涉及组织、流程和信息系统，牵一发而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，原来加上去是为应对种种风险，是合理的，即使随着业务的发展，相应的风险因素已经微不足道，甚至不再存在，也很少有人愿意冒风险拿下来。所以流程只有往上增加的理，没有往下精简的份。于是，流程就越来越臃肿、越来越长，成为大公司病的一部分，自然增加了周转周期。

层层审批增加了流程的周转周期。批处理也是。比如这个公司的流程是每周五晚上给供应商提供一次预测，这意味着可能高达7天的延误：如果公司周一调整了预测，直到周五晚上才能传递到电子商务平台；而供应商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。很多供应商周一早晨安排各种例会，往往来不及消化上周客户的预测变化，一些重大问题就可能得等下一周的例会来解决。光这一项，就意味着可能高达两周的延误。这也意味着产能扩张、生产准备可能得延迟两个星期，增加了周转周期，相应地增加了周转库存。

或许有人会问，这每周五晚上更新预测的规矩是怎么来的呢？或许是多年前，信息系统刚实施时，硬件性能有限，运行太慢，每天更新不现实；或者是每周更新，易于报表、指标统计；或者是一个不经意的决策，“反正是预测，预测不就是中长期嘛，延误几天也没什么”；或者是出于善意，即让所有的预测都敲定了，周五晚上一总发给供应商。不管怎么样，这种批量处理严重影响了信息流，显著增加了周转周期，以及相应的库存。

话又说回来，这些流程问题怎么来的并不重要；重要的是公司大了，一旦成为流程，改变就几无可能。人们一旦习惯了，就把这些流程问题当作“必要之恶”，只有想方设法来回避——公司大了，执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及到执行层的问题，或者说感受到执行层的痛苦，自然不会去触及那些运行多年的流程：小车不倒就继续推呗。于是自上而下，大家都活在惯性和惰性中。反抗者或许也反抗过，就如大象小时候被拴在细细的铁链上，肯定也挣扎过，不过没成功；到了后来，则更多的是因为认命了、投降了，继续被那条细链子拴着——在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合理的也给制度化了、理性化了。

那么怎么办？案例中的公司成立了流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。为此，该公司提出一个口号，就是“缩短我们所作的任何事情的周期”（Reduce the Cycle Time of Everything We Do）。不过有趣的是，该公司是设备行业，处于供应链的末端，“牛鞭效应”肆虐，生意好的时候半年能翻一番，忙订单都忙不过来，哪有时间来优化流程？生意不好了，业务量三个月就能掉下来一半，百分之二三十的人都得开掉，人少了，自然也没有资源来优化流程。所以，在流程和系统优化方面，该公司在过去十来年进展相当有限。