什么是战略？（三）

接上一篇。

三、持久的战略定位需要取舍

        然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势，因为有价值的定位会引起他人的争相仿效，竞争对手可能采取以下两种方式中的任何一种进行抄袭。

      首先，竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。比如JC彭尼公司就通过复制西尔斯将自己重新定位成更高档，更时髦的非耐用品零售商。

        第二种模仿方式，也是更为常见的一种方式，叫做骑墙。骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位。它把新性能，新特点，新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。

      对于那些认为竞争者可以复制任何一种市场定位的人来说。航空业是验证其观点正确与否的绝佳例子，在航空业仿佛任何一家航空公司都能模仿其竞争对手的任何运营活动。这是因为任何一家航空公司都可以购买对手相同的飞机，租用与对手相同的泊机位，以及提供与对手相同的餐饮，票务和行李托运服务。

        大陆航空公司是骑墙的典型例子。看到西南航空公司做的很成功。它决定尾随其后，在保持全面服务这一定位的同时，它开始在一些定点航线上，西南航空公司展开竞争。他把这项新业务称为Continental Lite。在这些航线上，大陆航空公司采取了与西南红的几乎完全相同的运营措施。他不仅取消了餐饮和头等舱，而且还增加了航班班次，降低了票价。缩短泊机时间，但在其他航线我都不懂。，还仍然坚持全面服务的定位，继续与旅行社合作并采用混合机群，继续提供行李托运和指定座位服务图。

      但是，除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。当各种运营活动互不兼容时，取舍便在所难免。简而言之，取舍意味着公司如果想在某一方面多做些，就必须在另一方面少做些。航空公司可以选择提供餐饮服务（这意味着成本的上升和泊机时间的延长），也可以选择放弃。但如果既想提供餐饮服务，又想降低成本和缩短泊机时间，那么最终的结果必然是效率降低。

      取舍不仅使选择成为一种必要，而且还能为竞争对手重新定位和骑墙而设置障碍。试举露得清公司为例，该公司的定位以产品种类为基础。以质地温和，无残留皂剂，平衡ph值这些概念为核心。为了推销自己的产品，公司组建了一支庞大的销售队伍，其中包括许多皮肤科医生。因此露得清公司的营销策略看上去更像是医药公司通常采用的，而非制皂商所为。它不仅在医学杂志上刊登广告，直接给医生邮寄宣传资料，而且还积极参加医学会议、在自己的皮肤护理研究中心开展研究工作。为了加强定位，露得清公司将最初的经销渠道集中在药店，而且拒绝任何形式的降价促销，在制造工艺方面，为了克服这种香皂的脆性。露得清公司采用的流程耗时长，花费高。

      在选择这一定位时，露得清公司拒绝在香皂中添加许多消费者喜欢的芳香剂和皮肤柔润剂。同时它也拒绝通过超市销售自己的产品。虽然那样做，有可能使销量大增。它不搞任何形式的降价促销活动。露得清公司以牺牲制造效率来换取香皂的理想品质。在最初的定位中，露得清做了大量的取舍，这些取舍使公司成功避开了后来的模仿者。

        企业常常会因为三方面的原因做取舍。首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。一家企业可能以提供某一种价值而知名，但如果他要提供另一种价值或试图同时推出两种截然不同的东西，就会使客户感到困惑，还可能丧失信誉，甚至会损坏到自己的名誉。例如，象牙香皂，其定位是基本的，廉价的日用香皂。如果他想重新塑造其形象，使自己的名声与“疗效”卓著的露得清相媲美，免不了会历尽艰难。在一个主要行业中，创立新形象通常需要付出数千万甚至数亿美元的代价，而这正是阻止竞争对手进行模仿的有力武器。

      第二，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位（以及相应的运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。许多取舍都反映出企业在设备，人员或者系统等方面的不可变通性。例如宜家家居，让消费者自己组装和运输家具可以降低成本。但他在降低成本方面做得越出色，就越难满足那些需要高档服务的顾客。

        然而，取舍也有可能反映在一些更基本的层面上，一般说来，如果一项运营活动的设计大大超出了实际功用或达不到功用，其价值就会受到损害。例如，即使某位销售员有能力为某个客户提供高水平的服务，可如果他无法为另一位客户提供帮助，他们对于第二位客户来说，他的才能（以及他的部分成本）也就等于浪费，而且当运营活动变化的程度受到一定限制时，生产率也会提高。如果该销售员能始终提供高水平服务，那么他本人和整个销售活动都能取得学习的高效性和规模的效应。

      第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。当公司的高级管理层确定以某一种方式而不是其他方式竞争时。他们事实上也就明确了组织中各项工作的轻重缓急。与此形成对比的是，那些想为所有客户提供所有服务的公司，很可能由于战线过长而出现一片混乱，其员工常常需要在没有任何明确框架的情况下做出日常运营决策。

        在竞争中，定位取舍无所不在，它对战略而言，具有至关重要的意义。他不仅创造了选择的需求，还有意识的限制了公司提供的产品或服务种类。他阻止了重新定位和骑墙现象的发生，因为想靠这两种方法展开竞争的公司将破坏自己现有的战略，降低现有运营活动的价值。

      再回头来看大陆航空公司的例子。因为取舍失误，Continental Lite这一业务最终遭到重创，公司损失数亿美元，CEO也下了台。在班次密集的航空枢纽城市，大陆航空公司的航班经常误点，在航站楼停留的时间也因行李转运了延长。事实上，因飞机误点和航班取消所引起的投诉，每天都有1000起。Continental Lite没有足够的经济实力，既在价格上与对手展开竞争，同时又给旅行社支付标准佣金。但是它又无法舍弃旅行社，因为离开旅不错。它就无法提供全面服务。最终大陆行公司决定采取折中的做法，就降低了公司所有航班的佣金，此外Continental Lite也没有能力向那些购买低价机票的乘客提供常乘客优惠，因此它再一次决定采取折中的办法，在整个公司范围内下调常乘客票价的优惠幅度，最终的结果不难想象：旅行社和希望做到全面服务的乘客都被惹恼了。

    大陆航空公司试图同时以两种方式展开竞争，一方面在某些航线上实行低成本，另一方面又在其他航线上提供全面服务，这是典型的骑墙做法。他为此付出了惨重的代价。如果以上两种定位之间不存在任何取舍关系的话，那么大陆航空公司也许可以取得成功。但是管理者也不能因此就认为没有取舍就是一件好事，质量不可能永远是免费的。西南航空公司所提供的便捷性是另一种形式的高质量，正好与低成本相一致，其频繁的班次得到了好几种低成本做法的支持。快速的泊机周转和自动售票。但是，航空服务质量所包含的其他几个范畴，如指定座位、餐饮或行李转运则需要一定成本的支持。

      一般说来，当组织出现冗余或浪费、控制不严或协调不力等情况时，成本和质量之间就会产生一种假象的取舍。只有当公司离生产率边界还远，或者生产力边界开始出外移时。同时改进成本和差异性才有可能。当公司处于生产率边界，即以目前所能做到的最佳实践方式进行运作时，成本和差异性之间的取舍才有意义，是一种真取舍。

      日本本田汽车公司和丰田汽车公司在享受了十年的生产率优势之后。最近已接近生产率边界的临界线，1995年面对顾客对不断上涨的汽车价格的抵制。本田汽车发现，想要生产价格较便宜的轿车，唯一的办法就是精简性能。在美国，它将civic的盘式制动器，换成低成本的鼓式制动器。而后排座椅则采用了更便宜的面料。进行上述改装时，本田公司希望顾客不会注意到这些细节买了。与此同时，丰田公司也对其在日本市场最畅销的一款车Corolla进行了改装，改装后的车保险杠有喷漆，座椅也采用更廉价的面料。但是在丰田公司的案例中，这一简化显然没有得到顾客的认可，在顾客的强烈抗议下，丰田公司很快就放弃了简装版Carollat的制造。

      在过去的十年中，管理者在大幅提高运营效益的同时，也已经消化吸收了这么一种观念：消灭取舍是一件好事；但如果没有取舍，公司永远也不可能获得可持续性优势。为了保持自己的领先位置，他们不得不越跑越快。

      当我们再次回到什么是战略这一问题时，我们看到对这一问题的回答，又增加了一个新视角---取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍就没有选择的必要，没有选择，也就没有制定战略的必要。任何一个好点子都可以而且会被很快的复制，如果是这样，公司的业绩将再次完全取决于运营效益。