著者：［美］马丁 里维斯［挪］纳特 汉纳斯［印］詹美贾亚 辛哈
译者：王喆 韩阳
经典型战略：做大
由于存在准入壁垒以及科技与监管变化不大等原因，市场需求的潜在驱动力以及产业结构发展缓慢，在这样的情况下，市场环境很可能是稳定的。对于保险、基本消费品、汽车等一系列行业来说，最近几十年来它们所面临的环境大多数是经典型的。
制定经典战略分两步：一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；二是制定规划。规划的主要价值在于它预先设定嗨了可获得竞争优势的途径，也可以作为良好的基础来管理两个方面的不确定性。
适应型战略：求快
Zara通过两种方式做到了这一点：第一，缩短了自己的供应链，将生产工厂转移到更靠近客户的地方，并且愿意为获得更大的灵活性投入较高的生产成本。第二，Zara只会生产小批量某种风格的衣服，所有衣服都是实时参与市场的试验品，哪些迅速被抢购一空的成功款式会被挑选出来批量生产。
适应型战略只适合既难以预测又难以塑造的环境，最基本的一点，在技术、客户需求、竞争产品或行业结构出现持续性重大变革，无法依靠预测产生精准、稳定的规划时，才应该选择适应型战略。
愿景型战略：抢先
仔细观察某一行业到了关键时刻，可以使用愿景型战略的信号。第一个信号时逐渐明朗的重大趋势，也就是能够重塑市场，并且超过行业特定供需条件的重大结构性变化。世界人口的老龄化，中国、印度以及其他快速发展经济体的中产阶级崛起都是例证。第二个信号是新技术的出现，比如智能手机、这可能会提供全新的机会或打乱已有市场的机会。
塑造型战略：协调
像中国、印度这样的新兴市场具有不可预测和可塑的特点，在那里，企业都处于发展初期，监管规定发展不健全，占主导地位的企业很少，增长迅速。在这些年轻的产业和经济体中，通常没有一家占主导地位的企业能够独自提供资源并应对危机、占领市场。另外，由于新兴市场的产品需求通常不明朗，或变化太快，一次一家企业难以轻易管理器整个市场。最后，企业可能需要与一系列广泛的利益相关方进行交流，因为市场发展依赖于塑造规则或者教育客户。关键是要与市场各个利益方进行合作共同开发市场和产业。
塑造型战略取得成功的关键在于：在恰当的时候利用具有吸引力的愿景心啊利益相关方，协调生态系统、促使出现对所有参与方有利的结果，烟花生态系统以适应外在环境的变化。
重塑型战略：求存
比如美国运通公司所实行的战略——能够让公司在严酷的环境中运营时重塑活力与竞争力。这种严酷的环境可能由企业战略和环境长期不匹配或遭受企业外部或内部的冲击所导致。当外部环境变差，致使公司目前的经营方式无法维持时，改变运营路线，将资源保存下来或者空出来，然后将其重新用于公司的发展上。为了做到这一点，企业必须吧精力放在业务上，削减开支、保留资金，同事释放资源。
危机下的企业需要放下姿态，支持执行严谨的，以行动为中心的生存规则，坚持一个公开奖励和拒绝冒险的规则。在可能的情况下，企业应该非常透明，减少节约成本带来的恐惧和争执，帮助在裁员中保住饭碗员工远离内疚或怨恨的情绪。
双元性创新：变通
和百事公司一样，大多数公司需要在多种快速变化的业务环境中经营。此类环境不仅在地理位置方面和产品类别方面日趋多样化，而且还出现大量的新功能。这种多样性要求公司进行双元性创新，我们将双元性创新的能力定义为某一时间段或连续一段时间内运用多种战略方法的能力。
双元性创新需要将背道而驰的思维方式以及行动方式相结合，最具双元性创新的公司在平均股东总回报方面，超过同行业水平10%－15%。
分离；很多公司会选择谨慎地将每个次级单元（无论是在部门、地理位置或功能方面）适合的战略，并以相互独立的方式运用这些战略。
转换：公司管理大量公有资源，而使用资源的战略随着时间变化，或者在某一段时间恰当兼容。
自我组织：公司的单元进行自我组织，且事情过于复杂，难以通过自上而下的方式管理这些选择时，每个单元自行选择最佳战略。
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