这是个很有值得思考的问题，我粗浅的分析下。
一、为什么要有敏捷教练这个角色？
回答这个问题首先要理解什么是敏捷？——敏捷是“一棵树”，树根是敏捷价值观，树干是敏捷方法论，输叶则是各种实践。树根的特点是隐蔽，平时看不见很容易忽视，并且给树一个始终不变的定位；树干的特点是少而精，指导了实践发展；输叶的特点是能不断发展变得越来越繁茂，可能还会有枯叶会自然脱落。这就是敏捷的特点。
一个项目团队敏捷实施的成功，不是成员能说出价值观和方法论，而是把实践真正落地，这个事情通常靠普通的研发人员很难做到，需要敏捷教练的带领，他可以从团队外引入，或直接是团队外的教练来教会。在这个团队做好后，他们的经验通常也很难直接复制到其他团队，因为项目特点不一样，团队的人不一样。所以几乎唯一的办法就是靠教练来学习、吸收好的实践再落到另外的团队。所以教练要具有很强的思考、学习已经动手能力。
再回头看以前CMMI是怎么做的，评估师带着过程改进人员，按照模型的要求检查、改进，而项目团队则通常是被动的接受，甚至有点诚惶诚恐。因为CMMI过级一般是组织高层的要求，有了CMMI的证书企业就可以在市场上提高认可度、更易拿单。所以，这个证书常常比改进本身更被看重。而在此过程，改进并没有从项目自身的改进需要出发。
小结，敏捷区别于CMMI的重要特点是：（1）基于项目本身的需要；（2）关注实践；（3）实践需要实践专家即敏捷教练来落地和传播。由此也可以明白了敏捷教练是敏捷实施必然产生的一种角色。一个项目团队需要长期持续改进，那么就不能依赖外部的教练，根本上需要培养内部教练。
补充：在组织内部制定AMM模型可以做经验积累的产物并指导改进，但敏捷本质没有过级说法，如果项目以AMM为改进的目标那么显然目标偏离了，就好像小孩考试得个好分数是为满足老师家长的要求一样。
二、敏捷教练是什么，不是什么？
教练是敏捷实践的产生者、传播者和落地者。产生的动作可以被成为实践探索；传播和落地的动作可以成为赋能。当然落地也具有一定程度的探索性质。我认为这3个动作对于教练来说都很重要，特别是产生实践，这个衡量教练水平和贡献的重要标志。很多大会为教练提供分享的机会，实际上也是让实践的产生者有更多获得荣誉的机会，从而让实践的探索成为教练的习惯行为。
敏捷教练不是什么呢？
不止是业务专家，敏捷教练需要有业务专家的业务能力，但专家通常缺乏教练的价值观和Coach软技能。
不止是过程改进专家，过程改进专家通常对组织的规程要求很清楚、能推动组织的改进运作，但过程改进专家通常对团队层面的实践难以撸起袖子做具体的辅导、做现场的示范演示，比如现场写出优美的代码、分析出业务需求。
不止是SM、PO、TL等角色，这类的角色都适合发展成敏捷教练，但这些角色通常是在本团队中发挥作用，而教练必须具备跨团队辅导的能力，在无法靠个人原有影响力的情况下发挥作用，只有靠教练技能了。
所以，敏捷教练要具备业务专家、过程改进专家、敏捷角色的能力，但还要有敏捷的价值观和coach能力，这些构成了敏捷教练的必要元素。
三、如何成为敏捷教练？
相当多的优秀教练为我们提供了成为敏捷教练的经验，其中共同的最重要的有3条：
1、实践+反馈
很多教练在快速成长期时，常常会遇到一些机会，比如团队内来外部咨询师或外部教练来指导，自己有机会参与做敏捷实践，这些实践做的好坏外部教练能给出及时反馈意见，纠正自己的意识和动作。这个帮助会非常直接。
2、实践+思考
如果没有外部教练的贴身指导，那么就得另辟蹊径了。在实践的同时，经常回顾自己的活动，思考总结同样也是起到非常大的帮助。这个过程可以结合阅读书籍，写博客，开发课程等形式，能推动自己的思考，效果同样会很好。实际上很多教练也都是通过读书和写文章来持续的学习和思考。
3、实践+交流
各种社区活动、业界敏捷类大会都是学习交流的舞台，针对实践的问题去交流，无论是去讲、听、聊天，在这种场合会收获很多启发，对于自己后续的实践也会有触动作用，产生更多的思考。
小结，敏捷教练是实践的能手，敏捷思想、理论都是基础，真正带来价值的是实践。而这些实践推动了项目过程能力的提升，这就是敏捷教练的价值。
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