方向：
把公司做成平台，把平台做成阿米巴，把阿米巴做成合伙制，最终把平台升级为生态。
打造学习型组织，老大的最终职责是投资和导师。
人力资本、信息资本、组织资本。是资本而不是成本。
2023.10.14
第一部分：关于战略的相关知识
一、愿景、使命、价值观
1、使命：为什么做（一辈子追求），不是用来最终实现的，是用来牵引人的灵魂的
2、愿景：往哪里去，成为什么（10-20年干的事）
3、价值观：如何做，判断是非行为的标准。价值：重要性、稀缺性
日常工作的递进关系：日精进——周计划——月计划——年度经营计划——战略规划——愿景——使命
二、战略定义及分类
1、战略：实现企业愿景使命的谋划；基于全面和面向未来做出的在有限资源下的取舍；是不断动态适配下寻找自身定位的选择；是 公司实现长期目标的方法。
核心要点：在战略上要学会取舍不是全部，动态实时调整不是固定不变，本质上就是一家企业的运营方案。
2、战略分类
按时间分四类：①使命愿景（一辈子或10、20年以上）②长期战略（10年以上）③中期战略（3-5年）④近期战略（1年）
发展战略：
①产业一体化战略 ：供应商、分销商、零售商、竞争对手等取得控制权或所有权。
②加强型战略：现有产品、市场下扩大份额，即市场渗透；开发新市场，开发新产品。（安索夫矩阵）
③多元化战略：增加相关/不相关的产品或服务，收购、开发等手段。（安索夫矩阵）
④防御性战略：收缩，降本裁员重组手段；剥离，卖掉组织或部门的一部分；清算：卖掉有型或无形全部或部分地区的资产。
竞争战略：
①总成本最低领先 ：原料、服务、快速、时间等成本最低，满足顾客高质量、低成本、快速方便的选择。
②差异化战略③聚焦战略：产品品类、功能、服务、市场细分等，突破现有边界创新，提升顾客满意度。（产品领先战略）
④全面客户解决方案战略：
⑤系统锁定（标准制定者）战略：
2023.10.21
三、战略的层级及流程
1、战略三个层级（公司、业务、部门三个层级，制定相应的目标、方法、考核办法）
一层级——公司战略：发展战略，总体发展战略目标、业务组合、关键举措、高管PBC
二层级——业务战略：竞争战略，业务战略目标、增长路径、客户价值主张、关键举措、业务单元高管的PBC
三层级——部门战略：部门使命和目标，关键举措、部门负责人的PBC
注解：KPI与PBC都是绩效考核工具，有效运用都要求执行完整的绩效管理流程。不同点：KPI只是单个管理工具，而PBC属于组合式管理工具
2、战略管理的流程
战略管理的过程实际上就是战略计划实施和评估的过程，这一过程包括九个步骤：
①确定组织当前的宗旨、目标、战略
②分析环境
③发现机会和威胁
④分析组织的资源
⑤识别优势和劣势
⑥重新评估组织的宗旨和目标
⑦制定战略
⑧实施战略
⑨评价结果
PSTE战略制定四个步骤
1、战略制定：发现战略机会点和识别市场价值转移趋势；
2、战略解码：年度业务计划于预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码的质量决定战略执行的质量；
3、战略执行与监控：重在落地，以结果为导向；
4、战略评估：快速迭代、反思改进，并且忠实管理体系的评估和建设。
智联管理专家：戴明环PDCA。
四、企业五大经营系统
1、企业的市值系统
做企业不仅要赚钱，更要值钱。包括七个方面：
①顶层设计②金融体系③竞争体系④发展体系⑤风控体系⑥商业模式⑦加速体系
2、企业的梦想系统
企业想要走得稳和快，必须解决员工和企业梦想一致性的问题，即三观相符，包括四个方面：
①使命愿景②基本法③发展战略④年度经营计划
3、企业的流程系统
企业战略明确后，就要建立完善的流程系统保证战略及年度经营计划的实施，分为四大部分：
①集成研发②整合营销③集成供应链④财务转型
4、企业的人资系统
企业任何策略都需要人来执行，若责权利不清晰，能力不足，士气低落，氛围不正等都会导致目标无法实现。包括四部分：
①责任工程②发展工程③激励工程④幸福工程
5、企业的信息系统
为了帮助流程有效固化，同时保证经营过程和结果可视化，避免出现“信息孤岛”“企业失忆”等问题，企业必须要建立健全信息系统：
①业务蓝图与信息系统规划②信息系统实施③系统集成与数据中心④商业智能与经营驾驶舱
五、企业生命周期
初创阶段（生存危机）（靠创造而成长）
成长阶段（秩序危机）（靠规范管理而成长）
成熟阶段（战略危机）（靠独特竞争而成长）
衰退阶段（文化危机）（靠全面再造而成长）
具体不同阶段的企业经营系统建设的重点，从市值系统、梦想系统、流程系统、人资系统、信息系统五个方面详细分析对比。
六、战略规划方法论：战略地图
战略决定流程、流程决定组织、组织决定人才。
本章地图合并在一张上面，其实可以分别画出①总成本领先②业务产品领先③全面客户解决方案④系统锁定等四个方面进行纵向链接分析，画出四张不同的战略地图（下图见颜色区分）
少数关键战略流程经常被有机组成战略主题。大多数战略主题是一些流程角度目标的纵向结合，向上连接财务和客户的目标结果，向下链接到学习成长的驱动目标。由几个并行的战略主题组成战略地图，使得公司可以同时管理短期、中期、长期的价值创造流程。通过把战略地图分解为几个战略主题，高层团队能够分别规划和管理战略中的每一个关键因素，同时还成保持相互间的协同运作。跨部门和跨业务的战略主题，也能支持成功的战略执行所必需的无边界方法。
成功的公司都是在一个战略主题方面特别突出，另外两个方面达到平均水平。
本图横向和纵向科学分析
战略地图的核心作用就是化无形资产为有形成果。发挥无形资产的作用来创造持续价值，这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量的生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化。无形资产不能被财务指标来衡量，占到75%以上，公司平均有形资产只代表了25%不到的市场价值。
战略地图建立在以下原则之上：
1、战略平衡各种力量的矛盾。
投资无形资产是为了长期收入增长，削减成本是为了是实现短期财务业绩，但这两者是冲突矛盾的。故平衡好长期和短期目标是起点。
2、战略以差异化的客户价值主张为基础。
满意的客户是持续价值创造的源泉，战略要求在目标细分客户和令他们愉快的价值主张之间建立清晰的联系。清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，主要有四个方面的价值主张和客户战略①总成本最低②产品领先③全面客户解决方案④系统锁定。
3、价值通过内部流程来创造。
战略地图和平衡计分卡的财务层面和客户层面描述了结果，也就是企业希望实现什么：——通过收入增长和生产率来提高股东价值；通过客户的获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司的消费额。
2023.10.28
七、战略绩效方法论：平衡计分卡
平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。企业必需执行出一套行动计划方案，保证指标和目标值的实现，同时企业也必需提供该行动计划所需的稀有资源：人力、资金和能力。
我们要从战略地图的财务、客户、业务流程、成长四个层面制定相应的目标、指标、目标值、行动方案、预算。
平衡计分卡的基本框架及逻辑关系
做什么？
目标：战略期望达成什么，在战略各个层面中要做好哪些事情；
指标：如何衡量该目标的成功和失败，前置（驱动因素）滞后（绩效结果）；
目标值：战略所要求的绩效改进水平，绩效指标的期望结果设定必须适当；
怎么做？
行动方案：实现目标的具体方案；
预算：战略性资金。
平衡计分卡
案例：西南航空。
网友评论