将项目经理提拔为项目集经理是一件随意的事情，这是不对的！！！项目经理和项目集经理是完全不同的。
项目集管理的发展引起了社会对合格的项目集管理人员的需求。有经验的项目管理人员理所当然地被推到这个角色上，但通常不会伴随培训或支持。被多数人认同的“以项目为基础”的观点在逻辑上能够自圆其说，因此这种观点很少被人们质疑。
项目集管理是项目管理的延伸，要求更加严苛、更加复杂。但是可以遵循同样的基本原则和方法执行。因此，项目集管理能力就是项目管理能力的升级，项目集管理成为项目管理人员职业生涯的更高一级。最有能力最成功的项目管理人员也就成为能够承担项目集管理的最佳人选。
经验教训告诉我们并非如此。单单能够熟练地应用项目管理知识体系中的框架和技能并不足以应付项目集管理人员这一角色。能成功地做一名项目管理人员，并不意味着他也能扮演好项目集管理人员的角色。
项目集管理人员需要考虑的事情和项目经理完全不同。那些被提拔的项目经理是陷入危险的境地，常会感到不知所措、力不从心和沮丧。个人或者组织之所以会陷入这些困境不是因为他们的能力不够，也不是因为他们不够努力，而是因为他们过于注重过去那些不相关的经验和概念。
很典型的例子是，他们硬要让项目集和项目一样具有秩序性、可控性、稳定性和可预测性。但事实上，这些特性根本就不适用于项目集和其所在的外部环境。
现在从两个最基本的角度分析项目和项目集管理思维层面的差异。
项目管理强调有效的风险管理，项目操作的方法关注的重点在于减少不利因素和创造有利条件。但是，将这两个方法应用于项目集管理，就会出现新的风险和问题。例如，项目之间相互依赖和可交付成果重叠问题、资源的采购与调度问题，以及组织对项目集成的整合与利用问题。
用“以项目为基础”的观点看，项目和项目集的根本任务是一致的，也就是无论如何都要完成既定目标。人们不喜欢就项目集失败的可能性进行讨论，因此失败对企业或社会造成的影响是很少被人们探究的。这也是项目集管理常常被挑战的方面，紧盯着那些项目绩效，项目集管理本身的绩效考核是容易被忽略的。项目集经理容易关注内部风险，会过度地重复干涉并监控项目经理的工作，对内部投放过多工作量必然会减少对外部的关注。
项目集风险管理尤其需要关注外部商业环境，例如，“游戏规则”可能会因为竞争力的改变而改变，新技术可能会突然出现，客户的需求可能会有巨变。
项目集的首要任务之一：就是要规避赢了一场战役却输了整个战争的巨大风险。一般都认为项目集业务就是组成它的所有项目的业务“集合”。这种所谓的“集合”的逻辑自然可以将项目的收益直接明确地分摊到各个单个项目中，尤其是前期项目的可交付成果可以作为后续项目的基础工作时。
这种评估收益现实很难量化评估，还有是不能全面地认识项目和从事项目工作的团队贡献，仅仅考虑考虑项目集中每一个项目的收益还有可能导致让那些在项目交付成果中得益的人成为整个项目的资助者，那些有负面经济评估的项目直接面临范围变更或者取消的风险，这种做法，有时会将项目集管理导向一个死角，甚至被部分项目绑架，人们不会用自己的一小点损失去换另一个团队的更大利益。
项目集就会失去整体性，无意间扼杀项目的响应能力、创新能力和试验能力。项目集经理不应该像一个官僚机构的组织领导者一样行事，更多地需要依赖直觉去判断，调整或改进项目方法，能将人际交往和个人公信力微妙结合，能对项目治理结构有深刻理解，能建立并利用非正式的网络来协调干系人的项目利益。
一个人对工作的理解也是决定这个人工作能力的核心部分，理解项目和项目集管理的不同态度和概念，是非常重要的视角。
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