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来自第九章《目标问题和启发性问题形影不离》
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找个相对简单的问题来作答
对于有难度的问题，我们总是很难快速找到令人满意的答案，此时系统1就会找到一个相关问题来回答，这个问题比原来的问题更易作答。我把这种回答一个问题而绕开另一个问题的做法叫做“替代”。我还将采用以下术语：
“目标问题”就是你想要作出的评估。
“启发式问题”就是你绕开原来的问题去回答的那个更简单的问题。
“启发”这一术语是指协助寻找各种难题的恰当答案的简单过程，虽然找到的答案常常并不完美。这个词和希腊语 eureka(意为“找到了”)是同根词。
我和阿莫斯在共同工作的早期就想到了替代这一概念，它也是启发法和偏见研究法的核心内容。我们自问：人们在对可能性没有任何了解的情况下，是如何成功作出可能性判断的呢?我们得出的结论是，人们一定不知道通过什么方式将不可能完成的任务简单化了，由此，我们开始研究他们是如何做到这一点的。我们的答案是当人们按照要求对可能性作出判断时，他们实际上是对其他的事情作了判断，并且认为自己已经完成了判断可能性的任务。遇到很难的“目标问题”时，如果脑海中马上出现了一些与之相关联且容易回答的“启发性问题”的答案，系统1通常便会采取这种“替代”的做法，采用替代问题的答案。
用一个问题替代原来的问题是一个解决难题的好策略，乔治•波利亚( George Plya)在他的经典著作《怎样解题》( How to Solve It)中提到了替代问题：“如果你无法解决某个问题，就去解决另外一个简单点的问题好了—去找这个简单的问题吧。波利亚的启发法是系统2有意实施战略性决策的过程。不过，我在本章讨论的启发法案例并不是精心挑选的，而是思维发散性造成的结果，是我们锁定问题答案控制能力不强的结果。
请看下面的“目标问题”。它们都很难，在给出合理的答案之前，你肯定会先处理些其他难题。幸福的含义是什么?未来6个月会有哪些可能的政治动向?其他金融犯罪的标准量刑是什么?候选人的竞争有多激烈?还有哪些环境因素或者其他原因需要考虑?想要真正解决这些问题根本不可能。但是你不要受制于完全理性的答案经过认真推理之后，可以找到启发性的替代答案，尽管这种方法有时很好用，而有时却会导致严重的错误。
思维的发散性可以使懒惰的系统2摆脱很多繁重的工作，快速找到难题的答案“启发式问题”相对于“目标问题”更容易让人产生联想并作出回答。你对海豚和金融骗子的感觉，你现在的心情，你对自己看好的竟选人政治能力的印象，或者总统现在的立场等，都会立即呈现在你的脑海中。启发式问题给每个有难度的目标问题个现成的答案。
「I，重述知识」
启发式问题与目标问题有什么区别，系统1和系统2是如何作用的？
目标问题是要评估和解决的实际问题，目标问题的答案往往需要一定的数据支撑，不能快速判断和回答。
启发式问题是类似目标问题，但更为简单的替代问题，启发式问题凭经验、印象、认知就可以产生联想并迅速回答。
目标问题需要系统2集中注意力，搜集信息、运算、比较后给出答案。系统2觉得这件事不是不能完成，但是太麻烦了。于是找到个类似但难度系数低的替代问题交给系统1回答。系统1凭直觉回答后，答案套到目标问题上似乎也不算牛头不对马嘴，于是问题解决了。
「A1，激活经验」
如果你是拆书家，请回想一次你在拆书活动中使用的启发式问题，当时的问题你是如何思考而来的。
如果你是培训师，将上述拆书活动替换为你的一次培训课程。
如果你不是前两者，那么请回想一下某次你与他人沟通式，如何用启发式问题引导他人思考自己的疑问。
拆书活动中的启发式问题相当于「A1，激活经验」。
阅读再多的书，只是搜集信息阶段。只有通过「 I，重述知识」，用自己的话讲出来，才知道是否真正理解，这也是真懂与半懂不懂之间的分水岭。
但从知道到知识，还需要总结提炼的步骤，将复杂的事情变简单，而不是满口专业术语、浑水摸鱼的知道分子。启发式问题就是为了达到简化、易懂的目的，通过联想的方式，要求打比方，举例子，对具体的、活生生的实例进行反思、总结、提炼。从知道到做到，从做到到得到，将信息内化为知识。
启发式问题可以通过STAR方式来引导。
Situation：你是否曾经有过类似的经历，当时是什么情况？
Task：你当时的任务是什么？
Action：你是怎么做的？
Result：最后结果怎样？
例如我在员工敬业度调查中常问的一个问题“公司的使命和目标使我觉得我的工作很重要”，就和拆页中的目标问题一样，让对方的系统2不知所措，无从回答。
我会换成启发式问题进行补充：“公司每年都会推出三个必胜之战来逐步实现中长期战略目标。不知道去/今年是否有哪一个MWB和你的工作有关？你为完成这个项目做了哪些事情？结果怎样？你如何评价这个项目对你的影响？”
系统1大松一口气，原来使命和目标是这个意思啊？提起这个，我有一肚子话想说......
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