团队管理（野路子
谈到管理，这里先拜拜德鲁克、彼得圣吉几位大师，学识尚浅，聊一聊管理经历和经验。
迄今为止，最多的负责过项目驱动型组织内30人团队的服务工作，最少的服务过4个人的创业公司商务团队，为什么用服务而不是管理，是因为在我的认知里，我始终认为人是不需要管理的，而是驱动，用ta渴望的东西去驱动。总体思路如下之前，先说一下，在不同的场景，对不同的人，做不同的事情，作为管理或是服务者要牢记一点：没有标准答案，适合的才是最好的。
以下为30人以下团队规模的经验产出，总体思路如下：
把控人员入口。
即招人，可以在短时间内通过简历+有效沟通，识别面试者的基本属性，包括性格也好、事务自我驱动力也好，通常我的发问就是：讲解一个你觉得自己做的最好的案例。
另事务急招有直接上马的人，事务不急招有潜质的人，坚信一个老鼠屎会坏一锅汤的理论。团队搭配也要合理。
对内的运营，内外兼顾的产品，对外的市场商务，包括行政小姐姐应该招什么样的，都需要提前做好规划和预判，知道哪儿鱼多，才有可能斩获更多。
团队规模拆分。
作为leader牢记你不可能做到1：N，所以建议团队规模控制在每小组4-8个人，识别出组长分担管理压力，多了之后沟通就容易隔离。
办公环境尽可能是开放式。
项目驱动/产品驱动时，尽可能在公开区域展示关键项目信息（todo、doing、done）
想要什么。投其所好，授之以渔，适当授权。
对于团队内人员，特别是关键岗位角色，了解其想要的，然后投其所好。有发展空间，有合理的薪资待遇（超出预期最好），如果在成长过程中发觉其有担当意愿，在适当的时候适当授权，授之以渔，即便做出来的屎一样的东西，也是ta自己做的。作为leader要学会合理引导，该背锅背锅，江湖上那一套东西，在下属犯了错误的时候，leader的表现很能赢得人心。
合理拆分，分工明确。
深度学习过项目管理的原因，对于拆分事务有明确的思路，即WBS工作分解结构，如果需求是组装一台电脑。
那么结构图如下（按事务进度维度拆分）
WBS的概念是，将事务拆分到4-8小时内可执行的工作包（最末级颗粒度），然后再进行分配分工，风险相对就会小很多。
注意里面有些事情是可以并行的，有些事情是可以串行的。
密切沟通，有效及时反馈，有料提问。
团队内约定沟通机制，即在XX事件，通过XX方式，要商讨XX，预计达到XX目的。
一定要确立沟通目的，围绕目的展开的讨论才不是耍流氓。（提高效率）
反馈一定要及时，即作为一个整体事务的交付，任何环节出了问题都将导致延误，so一定要在过程中反馈，即是否完成，遇到什么问题，预计针对现有问题自己的思路是这样的，需要XX协助。
伟大的PDCA理论（持续优化）。
PDCA简称戴明环。中文翻译为计划-执行-检查-行动。这个是产自丰田的精益理论，每天进步一点点，在任何可能进行优化的地方进行优化，避免任何可能出错的地方，主动行动。
适时的抬头看路，辨别方向。
一定要知道自己在哪里，才能知道离自己将要去的地方，还有多远。
而作为leader或是管理者，强烈建议有全局和框架性思维，知道方向在哪，知道对手在哪，知道自己是谁，知道怎么去目的地。
人情世故。
因人而异，但所有特质和套路都使用过之后留下来的唯一且成本最小的特质就是真诚。
另外请吃烧烤不会错的，信我。
以上，匆忙交付，如有不尽之处，还请指教。
最后，适用的才是最好的。
3.3计划第七期
全额奖学金组
贾哲
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