读书：卓有成效的管理者实践(二)
如何发挥你的长处
管理者任务是提高组织中个体的绩效能力。根据对员工能力的了解，安排决策人员岗位，将优势最大化发挥－不忽略劣势，只要劣势不会伤害到个人岗位绩效和组织绩效。
以优势为基础，掩盖劣势，但品格和诚信是基础。确保具有出色完成工作优势的人安排到领导岗位上。让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织整体效益成倍增长。
精力集中到提高一位领导者的绩效水平（自然带动组织平均绩效），而不是组织的整体绩效水平。
使优势富有生产力是组织的独特目的，用人之长－同事、上级和自己。“塔兰特寓言”
要彻底认识到你个人和上司的优势。向那些了解你的人求助，让他们找出你的优势。制定持续学习计划，借此发展自我优势&借此尽可能强化你上司的优势，保护其不受劣势的影响，使他们具有生产力。
问题：我努力去了解同事、下属和老板的优势了吗？他们有哪些优势？在组织中，我如何能够将这些优势发挥到极致？
行动：将你所在组织中人员都安排到与其优势、能力水平和个人抱负相匹配的工作岗位上，以提升他们的绩效水平。
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。不在于克服人的短处，而在于如何发挥人的长处；才能越高的人缺点也较多，人有高峰必有深谷，绩效只能建立在优势上，最重要的莫过于完成工作任务的能力。知识、经验、能力、潜能、特质。比如记住别人的礼节，聪明的人不一定有。
问题：补充某些工作岗位时，我在寻找完成工作任务方面具有特殊优势的人呢，还是物色各方面能力均衡、没有明显劣势的人呢？
行动：将注意力集中在潜在候选人能做什么，并确定这些优势是不是完成特定工作任务所需的优势。
问题：我是完美主义者吗？对于候选人的劣势，我是将之视为一种局限呢，还是因此就自动取消他的合格呢？
行动：观察组织中绩效表现最好的那个人。他最明显的劣势是什么？找出你和他身上诸如不懂礼节等这些比较容易弥补的劣势。
有效的管理者从来不问：你跟我合得来吗？问：他贡献了什么？从来不问：他不能做什么？问：他能做什么？寻找有突出优势有专长的人，而不是各方面都过得去的人。
问题：我是寻找在为数不多领域表现十分突出的人，还是主要关注“将来会跟我相处得如何？”
行动：找出某个人在哪方面做得出类拔萃，并且要问该优势与完成工作任务所需的优势是否匹配。不要试图寻找各个方面均表现卓越的人，将注意力集中在工作任务上，而不是人际关系上。
职位要求要严格，涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战；涵盖面使人在情况变化时能适应新的需要。
问题：对那些完成任务方面表现出真正优势的人，我能否提出高标准的要求？
行动：首先看一个人能否很好地完成工作，然后要求他切实高效地完成。向员工提出高标准要求，推动他实现卓越。
在一个组织中，个人可以使优势变得卓有成效，使劣势无关紧要。
问题：我如何使组织中每个人优势富有成效？使他的劣势无关紧要？
行动：找出员工存在的劣势，构建一种组织架构，能够让员工的集体优势最大化，同时避免组织受到任何严重劣势的影响。
人事的决策，需要公平公正，否则赶走好人或破坏好人干劲。因人设岗，组织需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也难于得到正确的决策所需不同意见。
问题：补充岗位空缺，我是否努力追求人员的多样化？我是怎样去做的？建立在种族、肤色、宗教国籍基础上呢，还是实现卓越绩效所要求的多种多样的优势基础上？是建立在“他是不是最有可能出色完成任务人选”这个问题的基础上吗？
行动：毫无私心地设计工作岗位，除了员工完成工作任务所需的个人优势外，不考虑其他任何因素。
实现卓有成效人事决策的五大步骤：全面考虑工作任务、考虑多位合适的人选、研究每位候选人的绩效档案，以确定他们出色地完成过哪些工作、和与候选人共事过的人员进行讨论、确保被认命的人了解工作任务。
问题：空缺职位挑选人员，我是否遵循了系统程序？人事决策上，我的成功率有多少？
行动：按照五个步骤进行决策。如违反，一定要保证充分的理由。
1. 全面考虑工作任务－岗位说明书也许可以沿用很长时间，但是工作任务会随时发生变化，而且常常是不可预测的。
问题：空缺职位，我是寻找一个最适合岗位说明书的人呢，还是找完成特定工作任务表现出优势的人员呢？
行动：对拟订补充空缺岗位的人员，你要仔细考虑他主要的工作任务。
2. 考虑多位合格的人选－个人简历、档案、广告等表明任职资格考察只是开始。但缺少这些资格的候选人就会遭到淘汰。最重要的是人岗匹配，最终找到合适的人，必须至少考虑3-5个候选人。
问题：我筛选人员过程中，简历中列出的资历、符合岗位要求、候选人的个人优势等因素发挥着什么作用？
行动：为每个职位考虑几个合适的候选人，确保所选人员与工作任务互相匹配。
3. 研究候选人的绩效档案。注意力集中在他们能做的事情上，并确定这些是否正是完成特定工作任务所需的优势。劣势只是一个限制条件而已，最重要的是完成工作任务的能力。
问题：我是根据劣势排除他们呢？还是因为他们缺乏岗位所需的特定优势将其淘汰呢？
行动：补充岗位空缺时，注意力集中到每个人能够出色完成的事情上面。确定一位候选人能够做好的是否正是完成工作任务所需的事情。
4. 与候选人以前的同事进行讨论－单凭个人判断没有什么价值，征求更多人的意见可以了解自己未注意的优势，也包括发现一些劣势和局限。
问题：评估候选人过去绩效，我是否依赖于个人判断？我是否与此人的老板和同事进行正式与非正式的交流？是否将个人的评价与组织中曾经面试过的其他候选人评价进行了比较？
行动：就一个候选人征询多方意见，你能够了解别人印象深刻而自己并未注意的优势。但是，你同样有可能发现别人没有注意到的劣势和局限。
5. 被认命人员应当了解工作任务－确保新任职的人了解他的新工作。最好的办法是让新上任的员工仔细思考，他们要获得成功需要做哪些事情，然后在入职三个月后，让他们做出书面承诺。
问题：我询问过新上任的人对工作任务了解吗？我让他做出书面承诺了吗？如果他最终失败了，我会指责他吗？还是应该指责自己没能履行管理者的职责呢？
行动：要确保新上任的人员了解其新工作。
人事决策上没有绝对完美的做法。岗位设置五大步骤后，需要遵循五大基本法则：如果出现任何人员安排不当的问题，管理者应当对其负责、管理者有责任换掉没有工作绩效的人员、一个人在工作上没有产生绩效，并不意味着他是个糟糕的员工，并不意味着应该让他走人、对每个岗位，管理者都必须努力做好人事决策、最好将新手安排到明确的岗位上，他明白对自己的期望，也可以随时得到其他人的帮助。
问题：你遵守了这些人事决策基本法则中的哪几条？忽略了哪几条？
行动：在人员推荐和决策上要追求完美，同时要认识到完美是可遇不可求的，要遵循五大基本法则。
1. 承担人事安排不当的责任。指责绩效欠佳的人不过是推卸责任而已，管理者在选择此人时存在过错。通常一年内能够清楚了解某个人是否做到你想要的成果，聘任错了不要大惊小怪。要记住，自己错误要自己纠正。
问题：如果我在出现人员安排上的错误，会不会责备绩效欠佳的人呢？
行动：如果你本人决定了人事安排，出现失误的话，你要负起责任来。
2. 负责撤掉绩效欠佳的员工，不称职或表现糟糕的人留在工作岗位是对所有其他人的惩罚，是对组织整体士气的打击，对本人也并非好事。
如果某人在指定工作岗位表现欠佳，并不意味着它是个糟糕的员工，组织应该让他走人，这说明工作岗位安排不当。如果你认识到需要调整人员，那就立即行动！（确保不要把人安排到错误的岗位）
问题：我的企业是否习惯于留用绩效表现糟糕的人呢？这些绩效欠佳的人是否会影响那些有赖于其绩效的人员积极性呢？
行动：确保绩效欠佳的人了解到自己表现不佳的事实，采取措施撤掉这些人，帮助他们找到能够发挥其优势的工作岗位。向他们提供帮助，对他们职业发展下一步该做的事情开诚布公地给出意见。
问题：对那些更加适合其他工作岗位的员工，组织是否提供了二次机会？如果是，这些人员在第二个岗位上成功的比例有多大？
行动：对绩效欠佳人员考虑制定一项政策，将他们安排到组织其它岗位。首先要对他们的优势和第二个岗位要求进行细致评估，对二次调整成功比例进行详细的记录。
3. 每个岗位都需要正确的人事决策。组织的绩效只能通过个体能力来实现。有些岗位工作比较难做，但是绝对没有无足轻重的岗位。需要对决策进行系统评估，将实际成果与期望值对比，让管理者看到他们的优势，需要改进的地方以及知识和信息不足的地方，也能够让他们认识到自己的偏见。
问题：我所在组织绩效距离最佳表现水平有多远？有多少差距是由于组织人事决策造成的结果？
行动：尽量对每个岗位做出正确的人事决策，这样才能提高组织的整体绩效水平。
4. 将新员工安排到成熟工作岗位。一旦出现新的重要工作，应当分配给那些－大家熟悉他们的行为和习惯，而且认为他们可信又可靠。
卓有成效的管理者让最优秀的人员尝试新的机会（提供最大的新机会），而不是去处理存在的问题（最棘手的问题）。
问题：组织中，新的重要工作是否安排给那些人－大家熟悉他们的行为和习惯，认为他们既可信又可靠？
行动：考虑到重要的、新工作安排带来额外的风险，在可能情况下，要尽量安排组织内部的人员来承担这些任务。
5. 从员工的优势进行绩效评估。要进行绩效评估，首先要说明期望员工在过去和现在的工作岗位做出的哪些主要贡献，然后将其实际表现与这些目标进行对比。然后考虑四个问题：做了哪些出色的工作？由此可以看出，他有能力做好哪些事情？如果他要完全发挥出自己的优势，需要学习什么？如果我有一个孩子，我愿不愿意让其在此人手下工作？是，为什么？不是，为什么？
问题：组织绩效评估流程是从评价员工管理优势开始的吗？是否首先会评估一个人能做什么？是否将员工弱点视为局限，限制他们发挥优势、做出成绩、实现卓越呢？
行动：绩效评估重点强调根据员工的个人优势确定绩效期望。明确员工要充分发挥其优势，必须学习什么。如果员工存在不足阻碍他完全发挥自身优势，要向他们提出建议。
品格培养和诚信是必须的。品格是由内因而非外因造成的。在当前教会和“12步恢复法”是培养品格的主体。要扩宽你对“正确的人”的界定，以便更聚焦于人的品格特质，而不是专业知识。知识和技能是可以学习的但是决定他是否适合组织最根本的品格特质是不能习得的。
问题：我所在组织，高管是否能够容忍领导者缺乏品格和诚信呢？我是否认识到，品格和诚信本身并不能做成什么事情，但一旦缺少二者，人将会一事无成？
行动：不要将某个品格和诚信有问题的人安排到领导岗位上。
如何管理上司：上司不仅是支付薪水、负责提拔和人事安排的关键人物，同时也是保证知识工作者卓有成效的关键人物。无论表现多么出色，如果上次不给予支持，就无济于事，什么事也做不成。
问题：高绩效表现的上司对我个人工作成效和职业发展有多么重要？我以前是否考虑过如何管理上司？
行动：首要任务之一就是帮助你的上司尽可能地实现卓越。
1. 整理一份“上司名单”。纸上写出你需要对其负责的人、能够指导你或者你下属的人、对你和你工作进行评估的人，以及想使得你和你的下属工作富有成效必须依靠的人等。每年或你工作岗位任务调整修订一次名单。
问题：谁有权力并且有可能对我个人，对我的绩效、工作表现、个人能力和资历发表意见？
行动：整理一份上司名单，要始终牢记：最好多记录几位上司，随后可以删减，这总比漏掉任何人要好。
2. 向领导名单上的每个人寻求支持，同时给他们提供支持。询问每个人：我和下属做些什么，才能对你的工作产生帮助？我们做什么会妨碍到你，对你的生活造成困难？
问题：我和我的员工做些什么，才能对我上司清单上的人带来帮助？我上司清单上的人做什么会妨碍到我，给我的生活带来困难？
行动：检查你的上司清单。查清每个人做哪些妨碍你完成本职工作的事情。让上司了解，他们做什么会妨碍到你，以及你做或者不做哪些事情会妨碍到他们。
3. 帮助你的上司有所作为。卓有成效的管理者使得上司优势富有生产力，努力促使其上级的优势尽可能地富有生产力，他不太会担心上司不能做什么。会问：我的上司在哪些方面能够真正表现出色？他做了哪些成就？要发挥优势，他还需要做什么呢？他要有所作为，需要我做些什么呢？
问题：上司是需要我月报，汇报部门整体绩效表现、工作计划和存在问题，还是每次在需要汇报工作、解决问题或分析工作成果的时候，需要我去他的办公室方面汇报？我上司喜欢口头还是书面汇报？上司需要一大早、工作间隙，还是需要在下班前了解情况？
行动：不要试图改造你的上司。不要试图根据书本所传授的喜好来教育你的上司。每个上司都是独特的个体，帮助他们有所作为。要接受一个现实，你有责任帮助上司按照他特有的风格有所作为，你该如何推进呢？
4. 发挥上司的优势。管理者有一种责任，使得人的优势变得富有成效，劣势无关紧要，同样适合下属和上司。
调整你的工作，以使周围的人更好地工作，使你的上司显得，更加聪明。不要只做可以预见的事情。
不要让你的上司为了支持你而动用他的政治资本。
问题：我的上司有哪些优劣势？我如何帮助上司成功？要专注于上司的优势，使其劣势无关紧要，我需要调整哪些行为？
行动：询问你上司的工作习惯，使他扬长避短。不要低估你上司的能力。
5. 让上司了解情况。人要么是“阅读型”（阅读后才能听进去他人讲话），要么是“倾听型”（只能通过口头表达领会四意图）……同时存在难得一见，辩护律师。
问题：我上司是阅读型还是倾听型？要了解自己上司希望如何获取信息，最简单的是去问：您希望以何种方式了解情况？
行动：根据上司风格向其汇报情况。不要去推测，直接去问他们喜欢的沟通方式。
6. 在出现意外的时候保护上司。组织负责人被告知意外的情况是一种羞辱或者说公开的侮辱。
问题：在可能出现意外的时候，我的每位上司分别希望怎样得到警示？哪些上司即使出现意外可能性很小的情况下，也需要一份全面的报告？
行动：仔细考虑如何向每位上司汇报情况。要记住，对不同的人应当采取不同的方式。
管理上司时常犯的错误，更换上司仍使用以前的汇报方式。如果更换上司，需要改变自己沟通和汇报方式。我再次重申，最好的办法就是直接去问。
一般而言，上司不会让自己喜欢、尊敬和需要的人感到可怕。你要仔细想想自己的绩效表现。
问题：我是否在用同样的方式向不同上司汇报工作？即使上司更换时也是如此吗？
行动：更换上司时，询问一下你应该如何与他们沟通。
自我管理－知识工作者寿命长于组织寿命，这意味着全新的、意想不到的问题，即知识工作者现在有责任进行自我管理。
知识工作者必须有效地成为自己个人的首席执行官。机会和责任相伴，50年工作生涯开拓自己的天地，明白何时调整方向，坚持工作富有生产力。你需要深刻了解自己，包括优劣势，你的学习方式与他人共事的方式、你的价值观以及你可以做出最大贡献的方面等。因为只有从个人优势做起，你才能真正实现卓越。
问题：我所拥有的知识资本使我成了一位资本家。我是否承担了管理我自己的人力资本的责任呢？
行动：主动承担起责任，积极地管理你的知识资本和职业生涯。
自我管理的步骤，需要找出自己的优势、认识自己的工作风格、确定如何做出最大的贡献、对工作关系负起责任为你的下半生创造机会。
1. 明确你的优势，顺应自己的个性特点，不会勉强自己。注意自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式。他会问：哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？不要试图改变自己，这样你不太可能成功，但要努力改进你的工作方式－不要试图承担你不能完成，或者不能很好地完成的工作。
从反馈分析中得到你有哪些优势，行动：专注你的优势－投入到你个人能够产生成果的方面、不断增强你的优势－需要提高领域和学习新技能、找到你因为傲慢造成的无知，然后努力克服它－要努力学习技能和知识，从而充分发挥你的个人优势。
问题：我擅长做什么？我如何确定自己擅长领域的？
行动：使用反馈分析确定你的优势，记下每个重要决策以及重要行动和你期望取得的成果。9-12个月后比较结果和期望，尝试遵循这个节奏，看看哪些实际结果与期望一致的决策和行动，进而了解自己的优势。
2. 认识自己的工作风格，比如什么时候最有精神，适合单干还是团体作战，需要催逼还是心急，阅读还是倾听型。自己的工作能力或习惯，自己最清楚。
问题：我的工作风格是怎样的？我喜欢单独工作，还是与人共事？我喜欢程序化的工作，还是不断变换的工作环境更得心应手？我能在高压下快速成长吗？我的学习方式是什么？我是阅读型还是聆听型，或者兼而有之？
行动：找出你的工作风格。描述其特点加以运用，提高工作效率。确保充分利用了科技手段来强化你的工作风格。
3. 确定如何做出最大的贡献，卓有成效的管理者将包括自己在内的人都视为机会，他知道只有优势才能产生成果。一般来讲，只有个人和组织价值观一致才能产生最大成果。个人优势和工作方式很少冲突，二者相辅相成，但有时个人价值观会与他的优势（擅长做的事情）冲突，这项工作可能就不值得他将一生的精力都倾注于此。
一个人要尽可能少浪费个人精力去提高自己能力不足的领域。精力、资源和事件应当投入到一位能力优秀的人，成为明星。但木桶效应也要注意，基石不能丢。
在工作中如果需要伪装自己，你就要小心；如果工作内容让你兴奋不已，你喜欢、感觉有趣味和有意义，甚至能够触发内心深处，吗将是个好迹象。
问题：哪些工作能够发挥我的优势符合我的工作风格以及我的价值观体系呢？
行动：要仔细考虑你如何能为组织做出恰当的贡献。全面考虑你在具体情况下的要求、你可能做出的最大贡献以及必须实现的成果。要接受那些适合你和你工作方式的机会。
4. 对工作关系负起责任。组织是建立在信任（非权力）基础上，而信任又建立在沟通和相互理解的基础上。工作关系取决于沟通－双向交流过程，应该让你的同事思考和确定他们的优势、工作风格和价值观，这就是工作关系负起责任了。
自我管理需要对工作关系负责，是一种责任－即使意味着彼此并不喜欢，但可以做到互相理解。第一，要接受其他人与你一样也是个体，他们坚持人类的行为方式－有自己的优势、做事方式和价值观，你必须了解同事们的；第二，要负起沟通的责任来，多数冲突源自人们不了解他人在做什么、怎么做，或者专注在做什么贡献和期望实现什么成果。
管理你的下级关系和上司关系一样，需要小心谨慎。
卓有成效的管理者知道，他们肩负最终责任－不能和他人一起承担，也不能授权他人。但他们之所以有权威，是因为组织的信任。这意味着，在考虑自身需要或机会前，他们先要考虑组织的需要和机会。
问题：我应当与谁分享我的工作计划和目标？我为什么要与他们分享？谁依赖我分享信息？为什么？
行动：对工作关系负责可以通过以下方式实现－依靠其他人优势、工作风格和价值观，来实现有效的组织绩效；让其他人了解你的优势、工作风格和价值观，以及他们可以期待你为组织做出的贡献；以他们能够理解和使用的方式向他们提供所需的信息。
5.自我管理要求你为下半生创造机会做好准备。职业枯竭－40岁出头的知识工作者最常见的苦恼，很少是由于压力造成的。常见或最普通不过的原因就是对工作的厌倦。
知识工作者寿命比组织长，流动性更强。人对自我管理的需要正是创造人力资源管理的一场革命。
中年危机－需要向他们提供挑战，估计他人勇敢面对，将他们的技能发挥到非盈利领域中。
接近中年的人有一个常见特点，有一种难以抑制的欲望，想从追求成功变为追求意义。超越薪水。追求人生意义不一定要180度方向性的变化，而是用更多能支配的时间，去做一些有新意的、你能够发挥自己天分的事情，并且以某种令你兴奋的方式去做。
问题：我已经开始为自己下半生做准备了吗？我是否需要挑战自己，尝试新的不同事情？我是否在工作上已经取得了成功，现在没有挑战么？我是在寻找领导权力、成功和尊重等新的机会吗？为了给下半生做好准备，我现在能够做些什么？我是否因为自己自己取得的成功，而感受到“回报”社会的需要呢？
行动：考虑寻找一个能够满足你更大需要的第二职业，或者考虑一个你认同其价值的非盈利组织，从事与以前类似的工作；考虑建立或经营一个社会组织，满足社会的需要；列出你想在职业发展中努力实现的目标清单，除了本质工作以外，或者可能是第二职业。
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