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许多项目经理把承担大型复杂项目当做职业的发展和晋级-要想在这些项目中获得成功必须具备高情商-几乎没有任何空间可以犯错误，有太多的利益干系人和太多的机会创造障碍。
大型项目具有更高的风险，也有更高的回报-通常回报的增长要低于风险的增长程度，这是因为大型项目通常在组织中有较高的优先权，容易吸收优秀人才加入。只要有少量的风险增加，大型项目更具有可见性、更被重视以及更多的个人满意度。我通常建议别人能向前一步，承担风险，追求大型复杂的项目。
大型复杂项目的特点：干系人冲突（不同干系人目的和目标不同容易冲突-获利罚款等，公开会隐秘的冲突） 、员工分层（大项目有子团队，由团队领导或项目经理带队，这样影响项目经理就项目计划、途径和领导风格进行沟通）、供应商和承包商（需要具有谈判能力，指导并带领第三方取实现项目目标）、对组织的重要性（大量人力物力财力高回报语气，更高优先权，重要性和可见性等对项目经理和干系人在追求成功的过程中很有压力-如果缺乏强大的自我管理技巧可能导致情绪崩溃以至于瓦解团队，破外项目经历的基石）、项目经理的角色（与可交付成果之间联系较少，更多的联系倾向于领导力+干系人管理+促进+辅导+指导+授权）、虚拟团队（处理时差和文化差异，通过电话完成）
大型复杂项目的担忧
高处不胜寒（有很多直接汇报者-团队成员不主动接触你、和你谈话，邀请你吃午饭或者让你参与工作外的活动；开始感觉难过、鼓励或者被孤立，客服孤独-对团队成员建立关系的投入和寻求其他人支持，定期一对一来发展并投入与每个成员的关系，主动找人吃饭；需要时可以发展并支持可以来的关系网-经理、同事和导师等，包括家人，支持团队，专业组织伙伴或者教练等）。
项目经理的角色：授权（远离每日的繁文缛节、各种活动以及可交付成果，远离不意味着放弃，下放那些对可交付成功的责任和活动，让其他人对结果负责）。
授权是一种挑战，特别是具有专家知识的项目经理，或者以及习惯于深入细节的人，根本原因是担心和缺乏信任：项目经理不相信他们的下属能做好（或者说按他们的方式做）、不相信他们的下属能够按时完成工作、担心下属做了这份工作，价值就看不到了、担心不能控制全局，以及其后果对他们的影响。
如果项目经理希望成长并负责更大的项目，授权是一个关键技能，可以尝试如下方法改进授权技巧：用自我认知方法来了解授权对你情绪的影响，你是否会感到害怕，如果是，你害怕什么？
了解并关注你对控制的渴望，联系如何完成工作放手，只关注结果
练习授权并把它当做一个你和被授权方共同的学习经历，从小处入手，以你的方式向上努力，同事发展你和你的员工。在开始前，过程中，结束后和他们讨论你的经验。
建立责任矩阵来确定责任，使他人负责。
业务技能与人际技能的重要性：那些具有很强人际关系技能，而且懂得并能够使用商务语言的项目经理会比不具备这些技能的项目经理更容易成功。大型项目需要对商业因素和人员因素同样关心，包括制定合同或使用情商进行继承管理。人际技能+业务技能+一定的技术技能。
使用不同的领导风格：共振型(愿景型、辅导型、亲和型、民主型）和失调型（定步调型、指令型）
愿景型领导力-告诉人们前进的方向，他们提供愿景和全局。在项目中，愿景这描述终极目标，但留给个人很大的自主度去实现它。愿景型领导吸引人的地方在于他们将个人工作与项目愿景联系在一起的能力，团队成员可以明白他们的工作是如何适应全局的-从领导者受益，他们的工作如何与愿景相连，还包括其重要性，愿景型领导帮助团队成员与项目目标产生共鸣。
愿景型领导非常依赖情商的自我认知、自信和共感能力。共感能力尤其是关键，需要了解人的处境以便帮他们与全局联系，愿景塑造能力。
最有效的领导力风格，但有很多专家或资深人士回报给项目经理的时候，对于这些人的愿景塑造可能达不到预期效果或失去共鸣，得不到应有的认同。愿景型领导尤其对于一些处于恢复模式的项目有利，或者那些止步不前需要新鲜愿景来激励的项目团队。
辅导型风格-侧重个人发展而不是完成任务，将项目作为发展团队的载体，完成项目目标是次要目标，而主要目标是成员学习和发展，项目帮助成员延展和发展，主要成就就是团队成员的成长。
比如经理鼓励自己分享长期发展目标，作为回报，他告诉我当前的工作如何有益于我，并且如何与我的长期目标相关联-使用周目标，责任分派为周目标并简化到一张纸上，每周讨论-回顾上周的目标开始，详细讨论我获得的进展以及障碍和问题，然后一起设立下周目标-每页页首标明我们要达成的目标，周目标不是必须的，关键在于项目经理设计团队成员的细节程度，项目经理辅导团队成员通过特定的步骤并对他们的成就进行鼓励和反馈。
经理对团队成员能力的信任，坚信我可以做任何事情，经常会延伸目标-鼓舞我去尝试一些目标，项目里程碑遇到麻烦-鼓励进行创造性的解决方案-基于领导的期望， 自己不断提高自己的目标和期望值-他相信自己能够做到，自己就一定能够做到。
当员工寻求方向指引和反馈时，并且愿意密切合作以达到工作目标时，辅导型风格十分有效。信任缺失，团队成员不想听取他人对自己行动建议时+被认为管得太细时，辅导型风格很难奏效-资历尚欠团队进行辅导型是可以的，但也有人不喜欢密切参与，他们希望能够有一定的工作空间范围没有老板的检查-主要不同于团队成员的情商水平和信任程度。当团队成员对自己的角色毫无疑虑并相信我会考虑他们的利益时，辅导型效果会非常好；当团队成员情商水平太低或者不相信我会考虑他们利益时，辅导型风格就会失败。
亲和型风格-关系建设者，情感和关系是重点，自己希望被喜欢，更关注与团队成员的关系建立而不侧重目标和任务，创立和谐友好的交流环境，通过同感和冲突处理的方式来培养人际关系。
团队会觉得亲和型领导软弱或优柔寡断，对项目和他们的方向一无所知。无效率，把与大家和睦相处和被喜欢作为重点。
项目交付标准：方法学+最佳实践，坚持获得公司所有方面的建议并要求纳入其他人进行讨论？？？
亲和型领导在你试图提高士气、继续沟通以及修复破裂的新人是十分有效；当领导做的不对、无法使自己被喜欢时，亲和力则不会起作用。
民主型风格-试图丛队方面获得意见，借鉴经验获得最佳决策，而且获得整个团队的认可。心甘情愿去火的每个人的建议-善于倾听并花时间在工程师上，获得他们的需求-感同深受，设身处地为他们着想。
但有时会缺乏对整个团队方向的把握，我们团队要往哪里去，缺乏决策没有行动力和决策力-领导者能够做决定非常重要。
定步调型风格-具有很强的个人驱动力取完成工作，渴望卓越并成为团队的楷模-对绩效和持续进去有很高的期望-倾向于向团队每个成员施加压力达到最佳表现。
把结果放在第一位，通常缺乏同理心，倾向于每个人和他们想法一样-经常对当前绩效现状不满意，希望能够持续提高，可能会导致团队成员疏远，成员觉得他们做的不符合标准
定步调领导风格的风险是团队会觉得他们一无是处，忽略积极面，只关注那些没有完成的或者还需要提高的地方。
有适合自己的项目不知不觉使用了定步调风格，专注于持续提高而忽略了我团队成员的感受和需求的信号，我不再花时间取认可已完成的工作和表彰完成工作的人。
当你领导一个经验丰富而且专业胜任的团队时使用定步调风格最合适。在单独使用或者面对一些经验不足，需要积极鼓励和反馈的团场成员时通常无效；团队成员在定步调型领导所施加的压力下无法更好地表现，应该谨慎少用。
指令型-要求每个人按照领导的方式行事的风格，指令型项目经理不希望听到问题，希望服从，不轻易放下权威和权力，很少话时间解释原因。
指令型风格应该谨慎少用。它在紧急关头或者危机情况下有效-比如项目转型，没事时间解释原因；否则，指令型风格会对团队产生负面影响，应该避免。
好的领导风格在不同语境下使用不同的领导力风格，做好大型复杂项目，我们需要能够转换和调整我们的领导力风格去适应情景的需求。
考虑下你应该采取什么步骤来延伸你的风格。特别是，你是否主要依赖于失调型领导力风格，采用一种或多种共振型领导风格将助你取得快速成功。
虚拟团队中情商的运用
虚拟团队-不同地理位置哦，不同时区，文化差异等。对项目经理来说，如何保证虚拟团队中的所有人在同一个层面上非常纠结。
面对面会议-尽量避免虚拟会议，努力做到在项目早期至少有一次每个团队成员面对面开会，在项目过程中尽量亲身回见团队成员；偶尔出差可以跟他们每个人或团体见面建立一些联系-一起吃饭了解他们每一个人以及他们的目标；部分本地，一些远程，强调面对面会议，每个人将开会作为重点。
利用技术-IM、短信、电子通报、博客、wiki、视频电话会议、邮件、Skype、Facetime等工具，让技术为你服务而不是拖累你。考虑将所有成员照片放在一个中心位置，或者想在项目网页上-借鉴团队手册。
使沟通适用于每个人-不断评估定期沟通会的情况并确保其充分沟通，让所有干系人的要求都得到满足-好的沟通管理和干系人管理可以帮助你确认和决定沟通需求。
不要害怕尝试自己的沟通，紧张活动中，非常有必要协调所有工作地点开一次简单的站立会议；不同时区也可以每天下班的时候汇报下工作；在不同地点做到态度一致-创建问题单并在整个团队分享，归档并分发会议绩效给那些无法参加会议的人。
作为项目经理，需要了解你花在每个人干系人身上的时间以及回报给你的人身上的时间-如果你每周给每个向你直接回报的人是30分钟面对面会议，对远程团队使用45-60分钟时间。
利用幽默-帮助我们建立联系并以更积极的方式看待对方，活跃气氛减轻压力-虚拟团队跨国家或文化，使用幽默会有风险，幽默只有在团队成员互相了解的情况下起作用；互相不认识可能引起误解或被曲解。自嘲型幽默-避免拿别人开玩笑。
撰写进展报告可以加入幽默，引用一段电影？发来一个小测验？
在线下建立关系-多投入时间，尽量做到非正式并鼓励他们讨论，分享他们的担心、兴趣、爱好以及目标等。
大型复杂项目的情商技巧
学习识别领导力风格-列举出过去5-10年与你合作过的项目经理和其他经理的领导风格。
确定你的主导领导风格-情商能力清单开始，列举出你最适合的能力优势-多重风格-找别人反馈鉴别，尽量获得别人对你的意见。
建立新的领导力力量-选取主导风格后，选取另一种风格作为补充。选择领导力后，从这个风格的基础情商能力开始。如果需要，邀请其他人进入你的程序，团队的导师或者你的团队成员时最好的人员，跟踪你的提高程序并对你的新领导能力进行反馈。
改进你的授权技巧-从小处开始，联系授权，从最值得你新人的人开始，逐渐增加授权水平并同时监控你在整个过程中的情感和情绪，记录你的紧张并为你在这个方面的进步而庆祝。
或者找一个工作环境中擅长授权的人， 请求他们帮主你进步，找到那些适合或不适合他们的方法，自己进行尝试。建立目标，并要求他们确保你能够为自己的行为负责。
检查你的虚拟团队花名册-是否和每个人建立联系，特别是那些你没有见过的人。记录你在最近几周在每个团队成员上花费的时间，所花时间大小与团队每个角色相当呢？是否有些团队成员没有获得你足够的时间和关注？甚至可以问团队成员探究他们与你联系紧密程度的感觉-短小的调查问卷或电话交流汇总，提高有价值的反馈。
线下建立关系-找出不太认识的团队成员来从事关系建立工作。特别注意在工作结束后致电或拜访他们，从个人基本信息说那个了解他们。
个人行动时间计划：大型复杂项目借力情商管理
关键心得(1、2）、项目领导力方面的优势(1、2）和劣势(1、2）、行动计划或目标(1、2、3）
敏捷项目的成功
敏捷团队被寄予期望是自组织团队，需要一种轻规定、重支持的领导风格。
Scrum是当前最常用的敏捷方法，是针对敏捷团队的一种项目管理框架，敏捷教练是团队的推进促成者相当于项目经理。
传统项目经理：分配工作，指挥活动，要求他人负责，收集进展报告，向管理层更新汇报团队工作进展状态－传统项目经理指挥和控制能力强。
你是否不信任他人，觉得自己需要予以监督，他们才不会偷懒？
你是否相信自己一般知道什么是最好的，并且乐意为团队提供解决方案和忠告建议？
你是否倾向于将自己突然插入到问题解决之中，甚至于你未受到任何邀请要参与其中？
你是否试图要求团队的成果，一定得遵照顺从你事先已有的想法？
你是否试图直接或间接来控制事物？当别人而不是由你开控制时，你是否感觉不舒服？
你是否对于团队没有你的情况下可以良好运作而感到威胁？
你是否觉得需要参与所有细节和决策之中，才会降低项目失败或出错的风险？
你是否觉得该单独或亲自对你所领导的团队成功与失败负责？
敏捷团队，必须警惕，杜绝这些做法：自上而下的命令、独裁专横、或高压手段的领导作风。团队一起承担结果的责任，需要让团队感受到成败的压力以及为自己能解决问题而感到欣喜和兴奋。发现即拥有，从命令和控制恢复，极力抵抗给团队分享自己的宝贵经验，让团队自行找出解决问题的方法并取得成功。
请勿不受请求就提供意见。如果直接问我的意见，停顿分享意见的利弊，有时候回答“你觉得你应该做什么”。
放弃追求特定的结果，专注于学习和成长。
甘心情愿让团队体验失败，不是毁灭性的失败，而是团队遇到障碍踉跄前行，才肯从中学习并从失误中恢复过来。
请勿插话！令人不自在的沉默，使团队拥有很好的思考问题的时间－不要插话或亲自投入解决问题，会破坏团队，也不要无端提问，或主动给建议。
专注于了解和平静你自己内在的声音，自我认知。
做那些你应该做的事！干预是为了逃避一些更加战略性或更为重要的工作。参与团队细节工作需要扪心自问：我在逃避什么？
学习并采用仆拥型领导风格。
混合团队（敏捷+传统）：PjM需要避免压抑敏捷团队的生成力或效率；职能经理需要信任并授权团队，参加站会的目的是鼓励团队自组织并协同努力，专注于消除障碍和估计人们更加投入，保持不动声色让团队成员发声来填补空白－改变审核和批准下属每个想法、主意和行动，会遏制创造力、生产力和进步，限制人员了解商务需求和其它IT团队，担心团队绩效和他们对团队的控制。
仆佣式领导是命令和控制的一种替代，将别人的需求优先考虑，然后服务他们－领导通过移出障碍并支持团队更好地合作，把团队需求放在第一位－每日例会中说出障碍，磨练倾听能力，挖掘潜在障碍，可以迂回地探究确定他们了解问题的原因，并开始着手解决他。可以鼓励工作组和知识推广、非正式午餐培训会、给团队雇佣一个教练。
敏捷团队领导需要高情商：自我认知（列出团队前必须把自己的情绪有清楚的认识，需要将你的情绪放在一边并专注于整个团队）、自我管理（能意识到并直接处理我们的情绪，平静地获知我们关于一件事情的情绪，还是需要把反对或担心轻轻放在一边，专注于团队）、社会认知（让自己镇静，从自己的事情摆脱出来而专注他人，专注于团队满足他人的需求）、积极关注（每个个体都有能力自己解决问题，领导者不为他们解决问题，赋予责任给团队并使其理解－不确定自己“你想你应该怎么做？”，“不知道，你觉得可能的答案是什么”－不提供未经要求等建议，不批评，简单地高度关注并帮助他们解决问题）。
改善成功敏捷项目的技巧：
评估你的命令控制式管理的等级，自评估或者找他人评估
主动后退并让他人前进，少花时间把自己意愿强加出去或控制别人去做你认为他们应该做的事情－信任他们
少说，非常少，不是每次都第一个发言，倾听－自己不占据整个时间
练习各种形式的每日警觉，冥想、祈祷、日志等
了解你潜在的恐惧，害怕失败+害怕出局，挖掘恐惧，了解他们如何影响你的行为
询问而不是做决定，决策权给成员，试图保留你的意见甚至被询问的时候－“现在除了我以外，还有谁能够感受到做正确决定的压力”
真是个好主意！有些人渴望被肯定以至于我们经常发现来自他人的新概念或看法。
对每个人积极关注，发现好的一面，让他们从经验中学习，将团队中每个成员和团队当做一个整体高度积极关注。
做仆佣式领导，支持敏捷团队，经理团队作为敏捷团队和其它组织间的缓冲，协调组织规则－帮助将其强制性文档或其它PMO要求合理化。
个人行动实践指南：敏捷项目的成功
领导敏捷项目开发需要领导方法是少规定、多支持，要求许多情商。
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