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第五章 要事优先
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卓有成效的秘密在于集中精力，必须决定重要和首要事项。优先处理最重要的工作，然后继续处理其他任务。放弃不再具有生产力的工作，有助于确定优先顺序，并且为最急需的事情留足实践。确定优先顺序时，同样需要确定可暂缓的事项，可以延期或者放弃的工作任务。最后，面对新的现实，需要修正你的优先顺序和暂缓清单。
坚持自己的决定是需要勇气的，你推迟去做的往往是别人优先考虑的事情。如果你迫于压力不得不承担一些工作任务（错失其他重要机会），远离管理者所做的工作，而这些工作才是可以推后的。
保持专注十分有必要，因为管理者需要完成的工作太多了。要事优先，一段时间内集中一件事情，一次只做好一件事 - 集中本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。管理者越是想做重大的贡献，越是更需要有更长的“整块时间"，较长的连续性工作。
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作中，而不会再去兼办其他工作。完成一项工作后，根据情况变化决定下一步的优先事项。要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先需要足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
清单最重要的两三件事，自己最适合哪一种，他需要专注做这件事，其他事情分配给别人。卓有成效的管理者努力专注去做自己擅长的事情。他们深知，只要高管做出成绩，整个公司就会做出成绩。
虽然没有战役会按原计划发生，但需要行动计划，需要对计划进行检查和核实，管理者就无从了解和区分哪些事情重要，哪些纯属干扰。
问题：我会试图同时完成多项工作吗？还是每次只专注在一件事情，根据优先顺序积极而不是狂热地予以推进？
行动：每次专注做一件事情，坚持要事优先。
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管理者保持专注第一条法则，与那些当下不再具有生产力的过去一刀两断。
有计划地放弃要求定期对每种产品、服务、流程、市场或者分销渠道和客户，以及每个终端用户进行考察，而且这种考察要贯穿其整个生命周期。
创新性的放弃。一个关键问题：“对那些已完成目标的工作，你何时会停止投入资源？”领导者最危险的陷阱就是那些将要成功的工作－所有人都说只要在努力推进一步就能达到顶点，有人会尝试一次、两次、三次。至此，已经明显看出这件事很难做到。
“放弃的事项”清单比“要做的事项”清单更为重要。
“如果你已经不做某种业务了，你今天还会进入吗？如果答案是否定的，你会怎么去做？”
问题：如果我不再生产某种特定产品、提供某项特定的服务，或沿用原来某种特殊的流程，我现在会去做什么？
答案：要实施有计划的放弃。如果对上述问题答案是“否”，就采取行动改变或彻底放弃该活动。
何时放弃都是正确的，至少三种情况：一是产品、服务、市场或流程尚能沿用几年，但注定会遭到淘汰；二是资产即使穷尽其用也不再具有生产力；三是维系一种陈旧的或者没落的产品、服务或者市场，阻碍了一种新的产品、服务或市场的增长。
问题：组织中哪些产品、流程或服务自己明显没落了？哪些不再具有生产力？哪些阻碍了新产品或者服务的成长？
行动：要放弃那些不再实现预期目标的产品、流程、服务或者市场。要考虑建立一种正式的放弃流程。
读书：卓有成效的管理者实践(三)
问题：组织放弃了不再产生贡献的事情吗？
行动：采取必要措施，在组织中制定或者推荐一种正式的放弃流程。 - 专注去做几件工作，希望个人和组织有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：这件事现在还有继续做的价值吗？若无价值，立即停手，将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使组织更为成功。
你的后院也许正是别人的前院。要理解你真正的附加价值在哪里，然后安排最优秀的人员和资源予以支持。从概念界定上看，后院永远不会吸引到最优秀的人。
问题：我所在组织真正的附加价值在哪里？我是否专注于某些工作任务，一旦出色地完成了这些，就会对结果增加价值和贡献？
行动：开始一项新活动前，请舍弃一项旧活动。放弃旧东西，为新事物腾出空间来激发创造性。 - 先后次序的考虑。在管理者面前有许多值得去做的工作，但管理者时间非常有限。未来机会也很多，但能抓得住的能人却太少。
检查自己的绩效，写下－“如果我接受这项任务，我希望实现什么成绩？”－结合目标vs实际完成情况－自己擅长什么，不擅长什么，是否选择了真正重要的事情去做。许多善于执行的人，选择重要的事情表现很差。
CEO是组织的囚徒。每次只做一两件事，问自己“需要做什么事情”，明确优先次序，不要一心二用。一旦做完这两件事，重新梳理工作优先顺序的清单（原清单已经过时）。
问题：我应该屈从于紧急事件吗？有些事件引起我强烈的关注，我是否应当牺牲真正重要的工作，对其更加关注？
行动：确定哪些工作需要优先去做，哪些可以推迟。 - 推迟去做高管层的工作。压力来自组织内部，一般一件新任务肯定不是为解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以暂缓的。压力总是偏爱组织内部事务，偏爱已发生事情而忽视未来，喜欢危机而忽视机遇，倾向于急功近利而忽略现实，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
问题：组织中过去已发生的事情总是产生很大压力吗？高管层关注组织外部呢，还是为内部的事务所累？
行动：要对当下的关注和未来的机遇之间寻找平衡。要持续聚焦于本岗职位所应当去做的工作。 - 确定延迟事项。很多管理者确定不了哪些事情可以缓一缓。“暂缓办理”实际就是“永远不办”－暂缓日后恢复不一定适当。
领导者目标驱动，使命驱动－他们明白如何确定一个使命。他们知道如何说“不”并坚持下去。有不少领导试图同时做很多件事，每件只做一点点，最终一事无成－而且他们经常说“行”。
问题：对推迟的事情，我会经常放弃再做吗？我是否努力去做所有的工作，结果每件事只做一丁点儿，没有一件事彻底完成呢？我认为确定延迟顺序有难度吗？
行动：避免出现“做所有的工作，而每项工作只做一点儿”的倾向。专注去做最优先完成的工作。
6.确定优先次序的原则－要确定远大的目标，目标指向有意义的事情……专注于机会而不是问题。无论多么需要去解决问题，解决问题本身并不能产生成果，而只能避免损失。但是发掘机会则能够产生成果。
几条原则－重将来而不是重过去、重视机会，而不是只看到困难、选择自己的方向，而不是盲从、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
问题：在确定优先次序时，我是否专注于机会而不是问题呢？我是确定远大目标，还是追求“保险”？
行动：要积极地发掘机会。结合现实情况去修订你的优先次序和延迟清单，要确定远大目标。
第六章 有效的决策
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做决策是管理者从事的一种特别活动，有效决策涉及一种严格的流程，而且具有一定的特点。
首先确认决策是否必要，确认必要就要对其分类：一般性决策（通用解决方案）还是特殊性决策（特殊解决办法）；要对问题充分了解，确保对问题的界定能解释所观察的所有现象－接下来必须对问题的解决办法进行详细描述；如需妥协，确保为解决问题做某些妥协，良性妥协－决策转化为行动，并决定谁采取何种行动，谁对决策结果负责。最后必须跟进决策是否产生预期效果。
正确的决策需要勇气，也需要分析。应当一开始就征求了解问题的人的意见－让提供意见的人提供需要的事实依据，从而考验和调整他们的意见。要做出卓有成效的决策，应当在持有不同意见的人当中有组织地讨论分歧意见－通过这种方法，你就会更好地理解决策的不同纬度。一旦评估了每种方案的收益和风险，选择了行动方向，你就会知道谁最有可能正确地执行决策。
优秀的决策者明白，决策有其流程和明确的要素及步骤。每个决策都存在风险：用现有资源向一个不确定和不可知的未来做出的承诺。需要严格遵循流程（不忽略过程中的任何一个要素），并且采取必要的措施，风险就会降到最低程度，决策取得成功的把握就会很大。做决策通常只占管理者的一小部分时间。
问题：进行管理决策的时候，我是否遵循了一套系统的流程？或者仅仅相信直觉？
行动：遵循本章提出的有效决策的六大要素
问自己－决策真的必要吗？任何新的决策都不免影响既有的制度，多少得冒点风险。同样，不到非做决策的时候，也不宜轻易做出决策。什么时候需要做决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇到新的机会来临，而且这个新机会至关重要、稍众即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
问题：当我面临的形式迅速恶化的时候，或者当一次重要的机会可能突然失去的时候，我是否会快速采取行动？
行动：不要做没有必要的决策。当形势迅速恶化，或者一旦拖延重要的机会可能要失之交臂的时候，你一定要勇敢行动起来。
管理者决策要尽可能遵循六个有效决策的要素，将风险降至最低：确定了解问题的性质、找出解决问题时必须满足的界限、描述决策的特征、仔细思考解决问题的正确方案是什么、决策方案要同时兼顾执行措施、执行过程中要重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
问题：在进行有效决策时，我应当遵循哪些程序？
行动：牢记六要素，并将其应用于你所面临的每个复杂决策中。
- 对问题进行分类：是一再发生的经常性问题，还是偶然意外？经常性老毛病，建立原理原则来根治；偶然事件按情况个别处理。除了“真正偶发的特殊事件”外，其余事件均需要一种“经常性解决办法”－需要制定一种原则、一种政策或一种原则。
问题：我目前面临决策情境对组织或行业是一般情况吗？是特殊事件还是新类型问题的某种早期表现呢？我为什么决策将其划分为一般或特殊类型呢？
行动：选择组织正面临的一种重复出现的危机。找到危机原因，建立某种一般原则，以便未来此类问题再次出现时能够得到解决。 - 界定问题：最重要的一项要素。开始要进行假设，这种假设多数不会是问题真正的表现形式。然后他们努力去做，直至理解真正的问题。卓有成效的决策者会问－情况到底如何？有哪些相关事宜？关键因素有哪些？
问题：我过去是否出现过选对问题却找错答案的情况？或者选错问题却找对答案？对我来说，上述哪一种更容易判断和纠正呢？
行动：选择一个你目前面临的问题，确保你对问题的界定能够解释和囊括所有可以观察到的事实或现象。要记住－除非对问题的界定能够解释所有可以观察到的事实，否则要么依然不完整，要么界定错误。与错误问题的正确答案相比，正确问题的错误答案总是很容易判断和纠正。 - 描绘问题的特征，一项决策如果不能满足边界条件，就是无效和欠妥的。决策的第三个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。最低限度应该达成什么目的？解决这个问题应有什么最低需要？
问题：我最近是否做过错误的决策？决策需要满足的边界条件有哪些？我会提前了解决策可能不会实现既定的目标吗？
行动：考虑一下你目前正在做的一项决策。这一决策需要满足哪些条件？清晰地说出这些边界条件。 - 决定什么是正确的。研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么？人总有采取折衷办法的倾向，如果不知道规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折衷和错误的折衷之间的区别，最终不免走到错误的折衷方向去。
“对于我现在所做的决定，什么是正确的”并不能保证做出正确的决定－管理者也是人，会出现错误和偏见。但是若不能提出这个问题，绝对会出现错误的决策。
问题：对我现在所做的决定，什么是正确的？
行动：在目前所处的情境下，着手采取措施，让你所考虑的决策实现正确结果。 - 正确的折衷，半片面包总比没有面包好，充饥的面包是可以折衷的。
问题：我现在面临的决策，可以接受什么样的妥协呢？
行动：如果必须折衷的话，务必做出正确的折衷，即至少能够满足部分的边界条件。 - 将决策转化为行动。考虑边界条件最艰难，行动最费时。从决策开始，行动的承诺就自然纳入决策中。如果一项决策没有列举一条条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
问题：我是否走过这样的经历，因为没有将正确的决策转化为行动而遭受失败？我忽略了哪些步骤？
行动：将你最近所做的一项决策付诸行动。具体回答以下问题－哪些人需要了解这一决策？需要采取什么行动？谁来采取行动？行动应该是什么样的，以便人们能够具体实施？ - 对照实际结果检验决策。应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期成果做实际验证。最有效的承诺总有一天会被淘汰的－需要定期评估决策，一个糟糕的决策可能得到调整，这些评估可以涵盖从决策假设到实际成果等各个方面。需要数字，也需要报告。
对决策负责－负责执行者的姓名；最后期限；将受决策影响人员名单，这些人必须认识、理解并同意，或者至少不是坚决反对决策；决策情况人员名单，即使他们不会受到直接影响。
剖析问题，不要指责－直面残酷的现实。
问题：在决策效果上，我仅仅依赖正式的报告吗？我是否定期走出去，了解决策第一手信息呢？
行动：不要脱离实际，以免不再合适和不合理的做法还坚持去做。获取决策成果的反馈能帮助我们在工作中不断学习。将这种反馈与当初的决策时所抱有的期望进行比较。
有效的决策，从若干方案中进行选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
有效决策者知道，决策过程往往不是从搜集事实开始，而是从其本人见解（见解即“尚待证实的假设”－见解不能获得证实，就毫无价值可言）开始的。
有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。先要搜集事实很难做到的－没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。
问题：做决策时，我是从搜集事实还是搜集不同意见开始呢？
行动：认识到决策是一种判断，如果没有参照标准，即清晰地界定问题，那就没有事实可言。
以“尚待证实的假设”为起点，明确承认“见解优先”为基础：假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证，就只能放弃了。有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，也会让大家深思其见解，认清其见解是经过实证后的结果。
卓有成效的管理者会问：“为了检验假设的有效性，我们需要了解哪些情况呢？为保证这种观点的合理性，这些事实应该是什么样的？”－他们有这样的习惯：自己这么问，也使共事者也这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。
问题：我是将决策看做像科学研究那样，是一个检验假设的过程，还是视其为寻找各种选项“事实”的过程呢？
行动：将决策过程视为检验一个假设的过程，需要参考标准以及必须可观察的事实来检验各种观点。
问题：要开始当前的决策流程，用这些观点形成一个合理的假设，我持有哪些观点应当对照事实予以检验？
行动：考虑一下你面临的决策。向那些了解该领域知识的人征求意见。支持这些观点需要哪些事实？请那些支持这些观点的人通过事实进行检验，或者你亲自进行检验。
开发不同的观点－管理者要做出的那种决策是无法通过欢呼喝彩做出的。
如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。有效的决策者，有意“制造”互相冲突的不同意见，而不是寻求“意见的一致”。换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
从优秀到卓越的管理团队是由一群为找到最佳答案而激烈争执的人组成的。但这些人无论各自利益如何，一旦做出决策，他们就会团结一心。
有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。实际上遵循下面两条选择就足够：如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折衷。
问题：我怎样为必须做出的决策开发出不同的选项呢？组织中，有些人准备好了从我的决策中有得有失，我是否过度地受到了他们的影响呢？我是否激发了大家的想象力来做决策呢？
行动：在你的同事中有组织地征求不同意见，以期产生不同的决策选择。通过鼓励表达意见，来确保当前某些决策效率不高或者出现失误的时候，你不会迷失自己。
决策：如果发现决策可能不受欢迎，我是否倾向于回避决策呢？
行动：如果不确定自己是否理解决策的各个方面，就不要急于决策。一旦遵循了决策流程，做好进行决策的准备，无论是否采取行动，都不要回避，如再研究研究。
全社会富有生产力最大的希望：卓有成效必须学会－有效管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。
卓有成效是一种修养，可以学会，也必须学会－其共同点是做正确的事情。
成功的职业生涯不是规划出来的。如果人们了解自己的优势、工作方法和价值观，在机遇面前做好了准备，那么他们的职业生涯就会有所发展。了解自己属于哪里，能够将一个工作敬业、能力达标但是平庸的普通人转化为表现卓越的人。
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