阅读导言
《创新者的窘境》的作者是号称管理大师的克莱顿·克里斯坦森。书中克里斯坦森指出，一些看似很完美的商业动作——对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发——最终却很可能毁掉一家优秀的企业，如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。
本书被称为管理类经典图书，被《福布斯》评为20世纪最具影响的20本商业图书之一，也是 “全球商业书籍奖”获奖图书。下面，我们一起来看看这本书讲了什么。
作者简介
克莱顿•克里斯坦森：哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿•克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。
克里斯滕森曾两次获得“麦肯锡奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名最具影响力的商业思想家”第一名。提出了“破坏性创新”理念，代表作有企业创新三部曲：《创新者的窘境》《创新者的解答》《创新者的基因》。
克雷顿•克里斯滕森
要点概述
这本书指出了一个悖论，完美的商业动作和正确的选择最终却走向了失败。作者针对大企业的这一创新难题给出了破解之道，那就是掌握“破坏性创新”的要义。
本书的核心观点，行业巨头要想保持基业长青，需要弄明白什么是“破坏性创新”。
什么是“创新者的窘境”？
作者提出了“延续性技术”和“破坏性技术”两个概念，来描述企业的难题。
“延续性技术”强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。
“破坏性技术”是打破传统的意思。
因此破坏性技术有两层意思。
第一层意思是指，破坏性技术不是在原有技术轨迹延长线上发展的；
第二层意思是指，破坏性技术甚至会打破原有技术发展的轨迹。
颠覆性创新理论里所说的破坏性技术，往往是那些不怎么先进，甚至是在主要性能方面比原有技术还差的技术。以硬盘行业为例，在硬盘行业发展中，每次技术革命都是由新企业主导的，主流技术和主流企业好像被施了魔咒一样，难逃被颠覆的命运。
在硬盘驱动器行业的案例里，发生了两个层面上的颠覆，一个是技术层面，另一个是企业层面。
在技术层面，是一项刚开始看着比较“low”的新技术对一项传统技术的颠覆，这也就是“破坏性技术”的概念。在企业层面，是一批采用破坏性技术的新企业对采用传统技术的主流企业的颠覆，这就是“颠覆性创新”的概念。
为什么大公司创新很难，到底是什么阻止了大公司的创新步伐？
第一个原因是时机。“破坏性创新”在刚出现的时候，性能远远低于主流市场的成熟产品，对应的就是一个规模小、利润率很低的市场，这自然就满足不了大企业的需求。当这些不起眼的破坏性创新开始一路逆袭到主流市场时，往往大企业已经错失了机会。
比如，当小型复印机刚出现的时候，复印的质量远远比不上施乐公司的大型复印机质量。但在大量消费者的支持下，破坏型创新产品很快就可以站稳脚跟，进而不断完善性能，实现逆袭。
第二个原因是组织。当企业运转得很好的时候，公司里所有的人都可以获得合理的利益分配，大家也都习惯了目前的状态。如果采用前途不明的“破坏性创新”技术，就会遭到团队内部的强烈反抗。
第三个原因是“人”。有三种人充当了大企业创新的杀手。
第一种杀手是大企业的股东和投资者。他们要的是利润、数字，可以明确地知道未来的收益，如果公司全力杀进一个“破坏性创新”的市场，一切就都变成了未知。这样，患得患失的投资者是不会支持的。
第二种杀手是大企业的主流客户。尊重主流用户的需求，是大公司立于不败之地的一个重要特征。他们日复一日地认真倾听着用户的反馈、遵照他们的意愿对产品精益求精。结果就是让产品性能好的过头了，价格也就上去了。
第三种杀手是大公司里的中层管理者。中层管理者为了自己的前途考虑，他们会选择成功概率大、更清晰、更稳妥的提案，也就会过滤掉“破坏性创新”的提案。
行业巨头怎样才能走出“创新者的窘境”，保持基业长青？
作者给出了让企业可以进行“破坏性创新”的三个方法。
第一个方法是，努力“引领”用户需求。
如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，不仅没有办法开拓新市场，还会在不经意间和宝贵的机会失之交臂。
书中举例，本田公司针对美国人开发了一款大功率摩托车，结果这款摩托竞争不过传统名牌“哈雷摩托”。本田销售员观察发现，轻便的小摩托市场，从来没人开发过。后来，本田不再强推大功率摩托车，开始尝试卖轻便小摩托，成功在美国市场站住了脚。
第二个方法是，设立一个独立机构专门负责“破坏性创新”。
这样的独立机构更容易打破企业原有思维套路，不过，一旦这个机构孵化出的新市场长大，企业就可以用这个新技术和业务，迅速给母公司充电和换血，保证公司不断领先。
惠普公司的喷墨打印机相对于之前的激光打印机，打印效果要差，但成本低，很容易进入市场。惠普单独成立了一个部门来负责喷墨打印机的开发，最后物美价廉的惠普喷墨打印机占据了大量的市场。
第三个方法是，当发现产品好得“过头了”的时候，就要赶紧推出破坏性创新。
比如，礼来公司花巨资开发了胰岛素药物。这种纯胰岛素，效果不是很好，但价格非常昂贵。另一家丹麦小公司瞄准“胰岛素注射”环节，生产了注射笔，用起来非常方便，10秒钟就能完成注射，一下子就获得了所有消费者的青睐。
读完这本书，我们会对书中提到的这些观点深以为然。
不要迷信“用户需求”，因为用户往往不知道他们“真正需要”什么。大企业要去引领用户需求，而不仅仅是满足用户需求。
“破坏性创新”在刚出现的时候，性能远远低于主流市场的成熟产品，属于“不够好”的产品。但当他们被市场所大规模接受的时候，往往大企业已经错失了机会。
一个公司在发展壮大的时候，会不断舍弃低利润率的业务，而且一个企业发展得越大，小规模的市场就越没有吸引力。加上内部组织的固化，就让破坏性创新变得很难。
能够成功应对“破坏性创新”的企业，都是在企业内部成功设立了独立机构来专门负责“破坏性创新”。
如果你现在的人生或者职业道路，存在按部就班、没有创新和突破的问题，那么你也可以想一想自己是不是也陷入了“创新者的窘境”，你可以尝试单独劈出一部分时间，做一做创新业余项目，它可能会成为你第二次爆发的契机。
编辑：Iron rabbit
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