一、组织的发展层级
1、从集权对立的1.0形态走向多元一体的4.0形态
4.0：领导团队创造并维护畅所欲言、开放包容的氛围，聆听各种观点
3.0：在讨论时能够不断提出有建设性的观点
2.0：对最终形成的决议认同并坚决执行，明确每个人的任务、时间节点和程度
1.0：努力实现共同设定的目标，指出违反团队约定的行为并要求改正
案例：是什么让巴塞罗那俱乐部和西班牙国家队脱颖而出？
（1）系统策略：大量使用近距离快速短传来控制球的有效系统
（2）整体目标一致：要求球员从整体角度思考（同时关注力的中心协作点要始终放在球的持续动向上）
（3）关键指标分析：出其不意的短传能够瞬间突破对方的深度空间，使其出现漏洞
（4）授权灵活性：作为一个球队，当球在整个活跃场域中的位置持续改变时，所有的球员担当所有的角色和位置（防守、中场、进攻）
二、组织形态的变革路径
组织危机—个体归因—个体反思觉醒—组织变革实践
自我—生态—系统
1、自我觉察：从自我系统意识蜕变至生态系统意识
当我们遇到评判之声（关闭打开的思维）、嘲讽之声（关闭打开的心灵）和恐惧之声（关闭打开的意志），应该：
暂悬：旧有的判断和思维习惯
转向：聆听他人的观点和体验，多角度层面观察现状
放下：丢弃个人想法中所有负担，从共创流中展开行动，即“我们能做什么”
大系统有领导者， 小系统同样也有。在中国的传统文化中，“耳、眉、眼、鼻、口”被统称为“五官”，而这个“官”字就可以解读为“领导者”。按照医学和生物学的说法，人类的大脑是“总指挥”，发出的指令通过脑干传递至整个神经系统，控制着我们的行动坐卧走。带领我们表达感情，研究科学，繁衍文化。然而，这个“总指挥”发号施令也是遵循着固定的模式，形成这种模式的正是“五官”收集来的信息。我们从小看到的、 听到的、 感受到的造就了惯性思维， 进而又带来惯性行为。因此，也正是这五位“领导者”导致了个人小系统的局限性，而无数个狭隘的小系统叠加后就衍生出了问题丛生的大系统。
当今是一个急需变革的时代，“五官”在过去学到的知识已不足以应对层出不穷的颠覆性，因此是时候暂悬自己的“五官”——对抗评判之声；屏蔽他人的“五官”——对抗嘲讽之声；让总指挥大脑暂时休息——对抗恐惧之声。 “找到静默或者沉思的时刻，过滤掉所有外界的杂音，聚焦于自己内心的本质”。让内在觉知得以生成，联结到最高的未来可能性，找到最重要的领导力工具——大我。一旦突破了个人小系统的限制，整个大系统的蜕变就将开始，无数个自然流现的小系统叠加就会衍生出创新生态的大系统。
《大学》：从宏观到微观，而后再返回宏观的U型实践过程
南怀瑾：源头是“心智和思维”。意识和自我属于不同层次，自我和大我（本我）来自同一个源头。整个宇宙就是一个大我。
大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。 知止而后有定；定而后能静；静而后能安；安而后能虑；虑而后能得。 物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。 古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家； 欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心。欲正其心者， 先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。 物格而后知至；知至而后意诚；意诚而后心正；心正而后身修；身修而后家齐；家齐而后国治；国治而后天下平。 自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也！
2、领导力：培育想要生成的未来场域
个人发展和才华横溢的个体领导者已经远远不够，如今，克服领导力与一线工作之间的心智与物质的分离，真正的要点在于集体领导力和集体修炼。
集体的因果业力是无法由个人英雄行为化解的。——南怀瑾
自然流线工具 by Presencing Institute
Learning Journeys（学习之旅）：使得人们能够直接“感知”他们意图转变的系统
Case Clinic（案例诊断）：展示了团队成员如何帮助彼此更加打开，接受解决难题的新方式
Prototyping（快速塑造原型）：帮助人们将洞见尽快转变为行动，在面临复杂问题时通过实干进行学习，从而开发技能
Shadowing（影子学习）：能够帮助人们切身体会处在系统中其他部分的同事的感受
3、4.0组织关键原则
打开：领导力从机构内部推至外国区域；
透明：信息必须完全透明，不能保密；
共享：资产的所有权必须可以被获取和有条不紊地被分享；
意愿：以公共意愿为中心，而不是以结构为中心;
支持空间：共创式社区需要高质量的核心团队和支持空间；
谈话：从第一层级和第二层级（有害、交易式）转变为第三层级和第四层级（对话、共创式);
意识觉察：将最主要的运作模式从自我系统意识转变为生态系统意识；
公共资产：辨别、保护、培育公共资产，使其成为整个生态系统的基础;
趣味性：打造重视趣味性、创业创新和共创的文化；
多样性和共生性：若想生态系统蓬勃发展，这两条原则缺一不可。
三、敏捷组织思考
敏捷组织是组织的一种状态，能够灵活地地响应变化，根据员工反馈调整其工作方式。在组织中，用敏捷的价值观、思维和行为模式为客户提供迭代和增量价值。
1）战略：动态对话，聆听员工反馈调整方向和决策
2）文化：
互利互惠（互帮互助、互学互鉴，协作、共赢、利他，不计较个人得失）
终身学习（持续学习，鼓励成长型思维，长期主义、保持探寻、主动思考）
信息透明和共享
平等尊重
开放包容（自我察觉：暂悬、转向、放下）
坦诚直接（畅所欲言，对话式沟通，乐于提供反馈，勇于坦率承认错误）
主人翁精神（从整体角度思考，担负责任）
服务式领导力（听意见给资源当教练、扁平化沟通）
3）流程：
情况复杂多变的、更具创造性任务，减少僵化流程，让各团队在实际工作中自行探索具体解决方案；
频率高且持续出现的任务，可尝试将得到验证的可行方案转化为具体流程，并及时迭代。
4）组织架构（扁平...）：
目标适应型的业务单元：在统一目标、战略指导、授权范围内，依据价值观、行为规范，自主行使在相应职能和流程节点上的职责，灵活调节，以自驱动、自组织的形式高效运作，以业务价值链梳理跨职能闭环。
总部中心做好规则设定、监督检查以及提供解决方案优化建议，为业务单元做好支持与服务。
5）人才团队（突出每个人的主观能动）
灵活的人才选拔、可持续性的人才梯队、360评价
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