我们都是时间长河中的小砂砾，放眼360度，皆烟波浩渺，向左还是右，一直是人类的哲学问题，今天我们要绕开哲学，跟着丹尼尔.平克的视角，向科学要管理。
丹尼尔.平克何许人？他被业界称为商业世界的哥白尼，是全球50位最具影响力的商业思想家之一，《纽约时报》、《哈佛商业评论》、《快公司连线》等知名媒体的撰稿人。也是这本倡导这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴书籍—《驱动力》的作者。
他在书中用力喊出了科学向左、企业向右的标语。
2009年曾培养出11位诺贝尔经济学奖得主的伦敦政治经济学院的学者们，对一家公司的绩效考核制度进行分析后说：财务上的激励对整体绩效会有消极影响，在大西洋的两岸都存在着科学向左、企业向右的情况。
向右的企业管理
大多数管理者认为：他们的员工从骨子里讨厌工作，倘若情况允许，一定会逃避工作。他们害怕承担责任，迫切需要安全感，极度渴望被指引。因此必须强迫他们，控制他们，给他们指引。用奖励诱导他们、用惩罚威胁他们，让他们努力工作，并最终达到企业的目标。
基于上述理解，各显神通的绩效管理模式在企业界遍地开花。
向左的科学实验
人们也曾固执地相信：奖励，特别是现金，能激发人们兴趣，提高人们成绩。
卡内基梅隆大学心理学研究生爱德华.德西对积极性主题做了深入研究：他让两组被试，进入到一个放着索玛立方块，3张印有索玛立方块所拼不同图形的图片，一本《时代周刊》、一本《纽约客》和一本《花花公子》的房间，要求两组成员按照图片所示来拼接索玛立方块。实验时间为期三天，每天1个小时。
第一天，没有奖励，第二天告诉A组，每拼完一个图片上的图形就奖励1美元，B组没有奖励，第三天均无奖励承诺。
实验结果显示，当第二天A组被告知拼图有奖励后，在实验者借故离开的8分钟时间中，A组比第一天多花了5分钟。B组与第一天无明显差异。在第三天，当A组被告知，没有奖励后，他们花在拼图上的时间明显减少，不仅比第二天的实验少了2分钟，跟第一天他们刚接触拼图、明显对拼图很感兴趣时相比，也少了整整1分钟。
德西的发现，揭示了人类积极性运作规律似乎与大多数科学家和普通人深信不疑的规律相反：奖励只能带来短期的爆发，就像是少量咖啡因，只能帮你多撑几个小时，其效果会逐渐消失。更糟糕的是，它降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。
普林斯顿大学心理学教授郭保山给了两组被试一根蜡烛，一盒火柴、以及一个装满图钉的盒子，要求他们把蜡烛粘在墙上，点燃蜡烛，并让蜡油不要滴在桌面上。他用秒表计时，测试两组分别被承诺有奖励和没有奖励的被试解决蜡烛难题需要花费多长时间。
实验结果显示：承诺奖励组所花的时间比不曾奖励组多了将近3分半钟。这个实验本想用奖励来启迪思维激发创新，最后却让思维僵化，创造能力迟钝。究其本质：奖励会让我们的关注面变窄，遮蔽我们宽广的视野，让他们看不到常见事物的新用法。
研究人员就以色列日托中心的受托家长总是晚接受托孩子，导致日托中心每天需要额外派员工值守问题，进行了为期20周的实验研究。研究组在日托中心贴出告示：告知日托家长，倘若晚上超过规定的16点接孩子将被处罚约合三美元的罚款。实验结果显示：迟到的人数几乎是最初的两倍。原因在于家长按时到达，本来是出自道德上的义务，但一旦通过罚款的方式却变成了纯粹的交易，是用花钱来买时间，惩罚挤走了善行。
外驱力正在和管理效率及初衷渐行渐远。
驱动力发展背景
可能有人会说：曾经在辉煌的工业革命时期，胡萝卜加大棒政策大行其道，曾经作为宝刀屠龙号召江湖，怎么就突然生锈了呢？
人类行为继“想尽一切办法生存下来”，止渴饮水的生物冲动的驱动力1.0时代后。进入了更加复杂的社会，身边的陌生人越来越多，为了做成一件事需与他人合作，工人被当做复杂机器上的组件，正确时间用正确的方法是这台机器就能够平稳运行的保障，寻求奖励，避免惩罚的时代，被称为驱动力2.0时代。
当时代的车轮碾压进系统更加复杂，需要施展更精湛的技艺，和施展21世纪最强大的新型商业的开源模式时，我们需要一种新的驱动方式。麦格雷戈提出：可以从另外一个视角看待员工，这个视角可以更精确的评估人类的境况，让公司运营有一个更高的起点。这种观点认为对工作感兴趣和玩乐休息一样自然，很多人都善于创造，他们足智多谋，只要情况允许，他们就会接受甚至主动寻求责任感。
“以乐为本”是参与项目时，能感受到创造力最强大最常见的动机，这是驱动力3.0时代的今天。
威斯康星大学心理学教授哈利.哈洛在1949年的一天和两个同事找了8只恒和猴，进行了为期两周的有关学习行为的实验，他设计了一个简单的装置：拔出插销，解开挂锁，掀开有脚链的盖子，这一连串的动作对你我一如反掌，但是对于6公斤重的猴子来说是非常有挑战的。实验结果是没有受到任何外界的鼓励，实验员也没有给任何的指示，猴子又专心的玩起了这个装置，并且不解开不罢休，非常享受这个过程，在第13天、14天时，他们已经驾轻就熟，时不时地解开这个装置，并且最终稳定在60秒内完成。
想想我们周末去学单簧管，却不曾指望靠这个赚一分钱，也没有指望通过这个来找男女朋友，就算得不到葡萄干，就算没有银子，但还是会努力的去解开谜题，这个就是内驱力使然。
内驱力藏身之所
我们天生都是玩家，而不是小兵，我们想要做的是自主的个体而不是机器人，我们生来就潜藏着内驱力，但一些外部力量（包括我们需要被管理）这样的想法一起更改了我们的默认设置。
【米哈里.希斯赞特米哈伊】在芝加哥大学团队给每个被试者配备了一台寻呼机，一周内随机寻呼这些被试，大约每天8次让他们描述被呼叫时的心理状态，记录自己被呼叫时候在做什么，感觉如何？是否处于心流之中。
由澳大利亚软件公司Atlassion创造，在这个自主权爆发的一整天，公司允许员工去解决任何他们想要解决的问题，并在24小时后向公司其他同事展示成果，之所以叫这个名字，是因为他们必须在24小时后交付自己的一些想法。有工程师说，如今在他们最酷的产品中，就有一些来自来联邦快递日。
1962年美国国会就职的第一位女性—克雷布斯卢斯，曾向总统约翰.肯尼迪提过几个建议，她告诉肯尼迪：一个伟大的人就是一句话，亚布拉罕联合的那句话是“他维护了统一、解放了奴隶。”富兰克林.罗斯福的那句话，是“他把我们从大萧条中救了出来，帮助我们赢得了大战。”卢斯担心肯尼迪的注意力过于分散，可能会让他的那句话变成混乱的一句话。
外在动机并非一无是处
有人可能要说，并不是每一份工作都有内在动机，有的工作非常机械，怎么能够触发人的内在动机呢？您的疑虑是正确的，行为科学家把在职场和学校的学习分为两类，推算型和探索型。推算型工作是根据一系列指令，按照某种途径达到某种结果和工作。即完成此类工作有一个算法。
而探索型工作没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出新的解决方案。哈佛研究院的特雷莎阿马比尔研究发现外部奖励和惩罚对于推算型的工作很适用，但对于探索型的工作可能具有破坏性，要解决新问题或创造新的事物，需要依靠哈洛的第3种驱动力，就是内在动机原理。
也就是说，刚刚的蜡烛难题实验的解决方法并不是推算型的，不是遵循一条设定好的路径，而是探索型的，是突破固有路径，发现新策略。所以奖励不仅无效，还有副作用。
缺乏内在动机，容易破坏人的积极性，降低我们的表现水准，扼杀创造力，但也并非总是这样，他对于机械的重复性工作也许很有效，因为这种工作几乎没有内在积极性，可以被破坏，也没有多少创造力来扼杀。对于非重复性的劳动来说，奖励更加危险，不一定是奖励本身破坏了兴趣，当不期待奖励时，奖励对内在积极性没有什么影响，当有条件使用，“如果、那么型”奖励时，就会致使人们放弃一部分主权。
当然，发挥动机也有边界：它要保证报酬，如工资，薪水，福利等数量足够，分配公平。没有健康的底线，任何类型的动机都难以被发挥作用。
如何正确发挥内、外在动机
针对机械型工作我们可以用，“如果、那么”型进行奖励。如果你做完这项工作，那么就可以获得什么样、什么样的奖励。
针对于创造性的工作，要提供的是“既然、那么”型奖励。需要提供反馈，告知有用的信息，予以赞扬。
我们需要识别和积累个体心流清单，在心流的引领下抵达无限接近，但永不会与之相交的专精赛道。
我们也可以给自己做一次绩效评估，先弄清你的目标，大多数应该是学习目标，但也要有几个表现目标，然后每个月把自己叫到自己办公室，给自己一个评价，诸如：你的工作进展的如何，还有哪些不足，需要哪些工具信息或者支持以便做得更好。
结语
王尔德曾在《王尔德狱中记》中说：动机是一种理智的目的。但我更想跟大家分享克里希那穆提说的：我觉得有件东西是不可或缺的，那就是没有任何动机的热情。
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