我1959年上大学，发酵专业，5年后毕业。毕业后，我被分配到贵州茅台酒厂工作。当时交通很不方便，从上海出来，经过柳州、株洲，到贵阳、遵义，到了遵义后我才知道，从遵义到茅台镇要三天才有一趟班车。在这样的情况下，我在遵义住了两个晚上。
第二天晚上出去吃饭，在饭馆里看到了茅台酒——三毛六分钱一杯。我们当时有一元多，于是两个人买了一杯酒尝了一尝。这是我人生中第一杯茅台酒。
茅台酒厂给我的第一印象很差。一是路不平，我从茅台镇的公共汽车站一路走过来，全是泥路和石子路，高低不平。二是酒厂没有大门，连个大牌子都没有。三是生产车间很陈旧，特别是酒库，只是简单的砖木结构，显得很荒凉，厂区里也没什么人。
最大的问题是生产房有80%是闲置的，生产效益很差。产销大概都在200多吨，亏损也比较严重。我记得1964年是亏损最多的一年，亏了80多万。
尽管条件比较艰苦，但没想到的是，我在这干了足足五六十年——我来茅台的时候不到26岁，退休的时候是76岁。
用“笨”办法管茅台
茅台酒的制作特点注定了在其制作过程中，员工的力量不可忽视。所以如何调动员工的积极性至关重要——看不到这点就会失败。
在制定政策方面，比如说利益分配，我们不仅会向脏的、苦的、累的工种倾斜，也会向班长、副班长等承担较大责任的岗位倾斜。我们不以职位高低来分配，而是以工作年限和贡献大小来决定。再比如我们投资成立一些股份公司，会用所得的利润来提高员工的收入。
我们很重视员工素质的培养，让他们知道怎么做、为什么做，他们就有主观能动性了，就能保证酒的产量和质量。以前的人才要靠自己培养。从1964年到1984年，整整二十年才来了两个大学生：一个石化管道专业的和一个食品工程专业的。
另外，我有一个很“笨”的办法，叫主动管理方法。我们提倡，机关干部也好，搞技术的同志也好，管理同志也好，都要学习员工好的素质，比方说，有领导在和没领导在一个样儿。这些问题，需要我们反复去提醒、纠正。
因为我是学技术的，所以在管理方面比较弱，但能感到科学的管理方法是很有效的。对于生产方面遇到的问题，我主张“倒推法”。比如，在生产不出酒的时候，我们会倒推回去找问题，发现是因为质量不好，再倒推一步发现是全面质量管理问题，这里又包括工艺、环境、原料、设备等方面的问题。这样就能找到问题的根源。
最大的挑战，产生于计划经济到市场经济的转变过程中。一夜之间，我们从之前的“车水马龙”到“门可罗雀”——客户不来了，压力很大。
就在那个时候，我真正认识到要转变了。尤其是思想观念的转变。过去我们重视生产、重视质量，并没有市场和消费者的观念；而到了1998年，我们的思想开始围着市场转，围着消费者转。不是说生产不重要了，而是生产比以前更关注周期，质量也比以前更重要。
以前我们没有营销队伍，只有一个开票的、一个收钱的、一个发货的，这样的人员配置就够了，不需要市场。后来我们开始招聘自己的营销队伍，也成立了客户服务部。
1998年之后，可以说我们基本上渡过了难关，靠的就是转变观念、建立新网络、培养营销队伍、组建新部门。记得那一年第一次召开经销商大会，我真正体会到经销商是上帝、消费者是上帝，没有他们根本就谈不上发展，谈不上生产，谈不上发工资，也谈不上发福利。
后来，为了完成万吨的目标，我在保证生产不出问题的前提下，利用改革开放大好时机，推动茅台上市。主要是想通过上市，让公众来监督，利用社会力量帮助我们发展。自2001年上市之后，我们的发展进入了快车道：2003年产量1万吨，2008年2万吨，2011年3万吨。
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