麦肯锡于1923年创立于美国，是世界上最大的咨询公司之一，已在全球44个国家和地区开设84家分公司。在外界看来，一个优秀的人才在麦肯锡工作3至5年，就可以去其他地方担任高管。
作者艾森·拉塞尔毕业于著名的沃顿商学院，曾任伦敦水星资产管理公司的股权基金经理，也曾任投资银行家，后加入麦肯锡成为管理咨询顾问。他把在麦肯锡的经验汇编成三本书：《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》，而《麦肯锡方法》是理论基础。
一、思考问题的方法是什么？
思考问题有三个步骤：定义问题→拆解问题→建立基础假设、解决问题。
1. 定义问题
什么是真正需要解决的问题？曾有制造业要麦肯锡评估某个部分的扩张机会，麦肯锡发现问题不在于扩张，而是要尽快关闭。
定义问题要以事实为依据，用数据说法，分析影响该问题的核心要素是什么，善于发现大多数人不了解的真相。
这不仅有助于分析问题，更能让别人愿意相信你是行家，以便与企业高管对话时快速取得信任。
2. 拆解问题
MECE(发音me see)法则：相互独立，完全穷尽。即拆分问题不交叉，分解的子集尽可能面面俱到。将复杂问题分成若干个分枝，形成树状逻辑图。
这样既能更高效全面，又能在拆分过程中快速找到关键原因。
3. 以结果指引过程，对解决方案评估与预测
如何找到假设？翻看行业资料，查找有效信息，如专业术语、现状等，与该领域专家、从业者交谈，了解更多。有了背景知识的积累，才有能力分析收集到的事实。
如何分析？不用分析所有信息，专注关键驱动因素相关信息。关键驱动因素，适用于“二八法则”，即20％的因素对结果产生80％的影响，所以，20％就是关键驱动因素。以结果检查初始因素，修正解决方案。
二、咨询顾问在工作中有哪些技巧？
1. 合理利用前辈经验
遇到问题看看前辈是否已经解决。麦肯锡有自己的数据库，包含大量项目数据与研究报告，大部分菜鸟顾问可以找到想要的类似方案。此外，麦肯锡还设立专家团队，不了解某个领悟的可以向专家请教。
工作时间有限，不要闷头造车。
2. 通过年报了解公司信息
财务数据包含大量信息，需好好研究：
(1)简单浏览股东信息和董事长寄语，这是公司上一年度表现和领导者的展望；
(2)关注公司财务状况指标明细，了解财务基本信息，重点研究数字；
(3)寻找数据里的异常值，即表现特别好或特别差的，同类排列进行比较。如将每个销售人员3年平均销售额录入表格，进行排列。如果，报表某个季度数量突然降低，或某个环节成本特别高，这些异常值都可以成为问题的突破口。
3. 和人打交道的艺术
麦肯锡做访谈的经验是这样的：
(1)访谈前认真准备提纲，既可以明确核心问题，又可以知道访谈的目的是什么，还能在面对突发问题时处理得当，防止话题偏离；
(2)访谈时切忌从一般性问题出发，如行业概况、发展目标，不要直接进入敏感话题。麦肯锡的访谈对象都知道麦肯锡的建议会触动他们的利益，如果访谈过于激进，会造成对方紧张，提供无用信息。应该用技巧将被访者带入状态。
(3)访谈后尝试“超级哥伦波策略”，即等访谈结束一两天后，假装路过拜访，告诉被访者忽然想起来自己忘了问某个问题，这样显得没有攻击性，更易获取信息。此外，对被访者表示感谢，有时一点礼貌会带来长期的交往。
三、麦肯锡如何做汇报展示？
1. 汇报系统化，层级分明。
30秒电梯原则，想象你和顾客或老板相遇在电梯，只有30秒时间，如何清晰准确地阐述方案，引起对方兴趣？(1)直接给出结果或提供最终观点；(2)对你自己的方案了如指掌，表达清楚你找到的关键驱动因素。
2. 努力边际效应递减
汇报前24小时，不要再挑灯加班，尽可能完成诸如打印、准备材料这样的基本工作，好好休息，留出时间调整状态以及思考可能出现的突发情况。
3. 事先沟通，未雨绸缪
提前与相关利益部门沟通，让他们有个心理准备，避免在会议上直接说出来，让对方心里不舒服。大家都不喜欢被动接受通知。
此外，麦肯锡对于图表有不同的理解，认为图表作为交流的基本工具，越复杂，信息传递效果越差。他们的图表有三个特征：1.黑白印刷；2.除非有必要，基本不用三维制图；3.坚持一图明一事的原则。
麦肯锡沟通上也有自己的一套技巧：对于内部沟通，一是团队内部消息透明，二是让上司知道团队在做什么；对于外部沟通，每个项目总有人会不配合你，最好的办法让对方参与项目，同时与顾客定期开会，让对方对你的项目有自我认同感，有时甚至会主动维护项目。与顾客打交道要找到共同的利益点，让他们知道你的作用是给他们带来利益。
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