世事洞明皆学问
很多时候作为团队管理者，也会有一些疑问，不知道该如何解决？今天早上邵恒头条的3个90后管理者的疑问，给予的参考答案，和我的思路基本吻合，深感欣慰。
问一：如果遇到能力比你强的人，担心自己位置被替换，不知道是否该录用？
如果是我，答案有2个：录用和不录用。 先说说录用的情况，如果一个人能力比我强，我会选择录用他。尺有所长，寸有所短。因为这样会带给我很多利处。一方面我可以向他学习强处；另一方面我可以借助他的力量拓宽团队的整体能力，解决曾经难以解决的问题；再者，也许他的某方面能力是比强，但综合管理协调能力未必有你经验足，所以你完全可以放心他是否能替代你的问题。 再说，即使你录用了能力比你弱的人，最终因为团队没法很好的进步，解决公司重要问题，或许领导也会安排其他重要人物空降解决。
所以，看问题需要拓宽视野，放大格局多维度思考。如果仅局限在眼前的一个点，那么你的进步将会大幅度迟缓。
此外，如果你团队成员每一个人的专业水平比你低，我想你想进步也不是什么易事，我就喜欢听到团队成员中的高手声音，当然他们发的声音，看似反抗，实则是在助我反思，助我成长进步。
当然也有不录用的情况，那是因为担心大材小用，该能人在目前自己团队展示没有可以胜任匹配的岗位。一方面到时候会留不住人，另一方面是因为一旦录用，如果没有发挥作用，做不到双赢，就是对双方资源的浪费。有如昨天一位朋友推荐一位人才，希望我能帮忙引荐工作，当然包括我所在公司的岗位。这位人才毕业于清华大学软件工程，他的初衷为了多点时间回归家庭，通过工作单位和地理位置来改变现状。仅凭他的能力在我所在公司找一个岗位应该不是什么难事，但是不管从专业能力的发挥和薪资待遇的匹配，我想都不会是双赢的事。所以我不会考虑推荐，更希望给创造机会引荐到其他合适的公司。
问二：如果遇到下属是年纪比较大的老员工，担心难以安排任务，如何解决？
首先，作为管理者给自己的思维指引，所有管理工作或同事之间，无论级别高低，最重要的关系是合作伙伴的关系。有了这个为基础，你安排工作分配任务的时候，就无需有过多的担心，而是应该因人指引。
其次，你的管理工作能顺利开展，更多时候不应该来自职位的权威，而应该来自你的专业度和信任度（或人格魅力）。关于专业度，此处并非一定是某专业领域的精通，而是你给下属提供解决建议的思路是专业的，而且确实能给到他们启发和帮助。关于信任度人格魅力就需要你从知行合一，做事有责任有担当，多维度去思考处理问题，慢慢培养赢得信任。
第三，就是把团队成员进行分类，确实因为岗位不合适，那就只能和人力部门沟通，进行合理调岗指引。只要你把老员工是真心放在一个战线，而非对立面，一定能形成共赢的合作关系。
问三：参与团队项目讨论现场，如何厘清自身管理角色？
在某项目问题讨论的时候，你需要合理切换角色。如果当年参与讨论的时候，你应该把自己角色换位思考，站在当事人的角度，当最终需要承担责任，做出决策的时候，就需要站在管理者本位角度。
且学且珍惜，且行且思考。
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