标杆管理有三种：一种是和自己人对标，一种是和竞争对手对标，还有一种是和跨行业的优秀企业来对标。
在创业之初如何快速打开局面呢？最好的办法是跟行业老大对标，也就是进行对标管理。所谓对标管理，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。例如华为，做流程改造的时候就以IBM作为对标进行。
对标，从某种意义上来说就是比较，以行业老大作为理想目标值，然后不断跟自己比较，持续改善，最后超过对手。因为有了目标，我们就会不断的细化深入目标，争取做到极致。现在淘宝上的各项服务评分也是这样的逻辑。
标杆管理的逻辑是首先发现自己的不足，然后，选定一个领先者作为学习目标，有针对性地学习成功经验。一般的做法是：建立一个标杆学习的小组，深入分析自己和成功者之间的业绩差距，然后来比较造成差距的原因。这里面有一个关键的一步是分析清楚成功者为什么会做得突出，自己怎样做才可以追上对标的领先者，甚至超越这个追赶目标。
标杆管理的适用范围很广，涉及到企业管理的不同层面，也可以深入到企业里面的每一个角落，也适用于个人。
对标管理的核心是什么，和谁对标？对什么？主要是三个词：方向、成功要素和指标。
方向指的是一定要知道自己究竟要朝向哪个方向去努力，你想要的是什么。
成功要素指的是必须要在哪些方面达到最基本的要求，也就是成功具有哪些必要条件。
指标指的是明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。
与内部人对标首先要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是“最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习。所以总结和复盘加上激励就非常重要，要鼓励分享，鼓励找差距，这样才能在内部形成很好的学习氛围。
所谓的对标其实就是找到差距后缩短差距，或者说超越差距。那怎么找到差距呢？可以用雷达图这个工具。
首先定义自己的指标。也就是你认为最重要的特征。有几个特征，就从同一个原点画几条射线出去。
其次按照标准画出一系列的同心圆，得分高的在最内环。
再次找到对标的企业给他们打分，进行比较。
然后按照自己的取舍进行剔除，一个一个往外筛，面积大的表明进步的空间也大。
比如，我们在某个方面，可以和某甲来对对标，看看怎么改善自己；在另外一个方面，可以和某丙对对标，快速追赶一下。借助雷达图，我们可以看到自己和他人的差距，进而可以找到最合适的对标对象，通过能力分析和流程研究，更好地改善自己。
企业一般都是以自我为中心的，但是，当组织真正认识到差距，接受了标杆管理的理念，它就会以行业的最佳实践作为发展的动力。另外，在没有标杆管理的时候，组织的行动更多地基于自己的历史来制定目标，每个问题可能只有一个答案，但是，在进行标杆管理之后，企业会基于可能达到的最佳业绩水平来制定目标，而且每个问题都会有许多不同的解决办法。
和竞争对手对标有什么特别要注意的点吗？
一般情况下，都是选择同行业的前几名企业作为学习对象。因为大家做的事比较像，业务流程、组织架构也比较接近，产品和服务的很多内容都可以比较，所以，对标管理就有了更好的施展空间。凡是你能够达到的指标，我都做得到，而且做得还比你好。如果真正做到了这一点，就厉害了。
标杆管理的核心，就是见贤思齐。在弱小的时候，向强者学习，哪怕是照虎画猫，都是非常有效的手段。
真正厉害的是脱离行业的局限，跨行业选择标杆，让自己变得更好。跨行业的标杆管理是从“功能改善”的角度去选择标杆。任何行业中的成功企业，都有其关键成功因素。这些成功因素中，有很多是具有普适性的，可以在另外的场景下被学习、被应用。这就是跨行业标杆管理的基础。也就是博采众长。
在和自己人对标的过程中，能够产生的新想法、新创意是有限的；在和竞争对手对标的时候，产生新想法、新观念的概率就会大大增加；而在跨行业对标的时候，新想法会层出不穷，其增加的数量是指数级的，有很多全新的观念，就像化学作用一样，会催生出很多新的东西。
反思：
我们一生下来就被比较，某种意义上也是对标。只是没有说进行严格的对标管理，对标很重要的是一知道自己想要什么，会做减法。无知者无畏，也是因为我们没有被束缚，所以可以在不同的行业里迁移优秀的经验复制。
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