今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。186讲：标杆管理 | 最实用的工具187讲：对标核心 | 对什么？和谁对？189讲：竞争标杆 | 万科地产之路的启示190讲：跨行业对标 | 让你超越边界超车
见：标杆管理，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。
标杆管理起源于日本，是日本企业崛起和改善企业产品的方法之一。找世界上最先进的企业和产品进行对标，只要产品质量好，管理经验先进，日本人就把这个产品，或者这家企业放在手术台上，进行解剖，然后，把好经验分解为一个一个更细致的指标，进行学习和赶超。
标杆管理的逻辑：首先发现自己的不足，然后，选定一个领先者作为学习目标，然后有针对性地学习成功经验。通过建立标杆学习小组，深入分析自己和成功者之间的业绩差距，比较造成差距的原因，分析成功者为什么会做得突出，自己怎样做才可以追上对标的领先者，甚至超赶目标。
标杆管理曾被广大CEO和高管们评选为最实用的管理工具。它适用于任何规模、任何管理水平的企业，特别是那些没有办法制定清晰战略目标的企业。也适用于个人管理。
成功案例：国资委李荣融主任主政期间，在央企引入对标后，我国进入世界500强的央企从3家增加到近50家。施乐公司用对标方法，通过把“存货管理水平”做到领先，反超竞争对手佳能公司。其CEO卡恩斯说：标杆管理，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。
对标的关键是确定“和谁对”和“对什么”，需要自己明确对标的“方向”，分析达成目标所需要的关键“成功要素”和必要条件，进而细化一些具体“指标”，用于评价和衡量对标结果和自己进步水平。
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标杆对象的选择，只有三种：
一是内部标杆管理，在所属业务部门，下属单位等内部人之间开展。老师建议内部对标应尊重人性，同时，在内部表彰先进人物和事迹时，应把先进的做法总结提炼出来，变成可以学习的最佳实践，供内部人学习和借鉴，有助于组织能力提升和组织效率改善。
二是行业标杆管理，应对标强者，选择行业内的优秀企业或竞争对手进行比较。从组织架构，业务流程，产品服务等方面，充分了解竞争对手，知己知彼。在弱小的时候，向强者学习，哪怕是照虎画猫，都是非常有效的手段。举例，万科公司从对标日本索尼公司，台湾新鸿基，美国房地产上市公司帕尔迪等，一路成长的经历。
三是跨行业标杆管理，行业领导者，当在行业内无人可比时，可以跨行业使用对标管理来提升自己。如万科对标索尼，丰田和耐克等有完整终端产品线和客户服务的公司。举例，美孚石油公司选择三个方向进行跨行业对标，在改善服务速度上，对标F1塞车团队的高效合作；在改善服务上，选择顶级的丽思·卡尔顿酒店作为标杆；在给客户忠诚度给予反馈方面，选择“家得宝超市”作为标杆。
通过跨行业标杆管理，可以超越行业限制，博采众长，是对标管理的最高境界。知道自己需要改善什么，强化什么功能，从“功能改善”的角度去选择标杆，把各种好的做法和关键成功因素，都纳入到自己的组织活动和作业流程之中，企业会逐步走向伟大。因为在跨行业对标时，新想法会层出不穷，其增加的数量是指数级的，有很多全新的观念。
推荐阅读：系统介绍标杆管理方法的《竞争性标杆管理》。
感：标杆管理方法。
比较标杆，找到差距，持续改进是对标管理的核心。从2006年接触对标工作，一直以来也在从事对标分析工作，确实是一个很好的工具。公司重点工作动态，经验交流专刊，典型经验评选，现场经验交流和座谈等等，积累了很多好的管理经验和实践案例。
思：
行：
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