人们需要尽早认识到，失败是突破思维过程中不可缺少的一部分。这话说来容易，但又有几个人能够泰然地面对失败？失败会让人感觉自己的努力失去了意义，从而充满挫败感。在一个竞争激烈的团队里，失败尤其让人恐惧。它不仅会让你顿失信心，而且还有可能让你的信誉大打折扣，甚至有可能导致降职或者被解雇。因此，我们十分有必要从一个组织的角度考察失败，因为我们之所以如此害怕失败，很有可能是因为这些团队的理念所致。
聪明的管理者与经验丰富的团队都明白，实现创新的过程中必然会出现失败。因此，他们在制订计划时就会提前预留出试错空间。迪恩·卡门（Dean Kamen）是一位高产的发明家，曾发明过透析仪和赛格威平衡车。据说：“卡门和他的工程师伙伴如果不经常以一种荒谬的方式遭遇失败，他便会感到不快。因为让人印象深刻的失败也会给人带来刻骨铭心的反省。”显然，卡门对待失败的态度并非一般。即便管理者知道失败会刺激未来创新，“如何管理失败”也是个问题。相比之下，“管理成功”可要容易得多。假如一个人出色地完成了任务，他理应为此得到奖励——拍拍肩膀，得到赞扬或升职。当人们取得成功时，他们盼望得到奖励。
但我们要如何处理失败呢？要想回答这个问题，我们不妨先分析几个与工作有关的案例。比如，奖励成功是工作中一种合理的策略，特别是对那些唯一的目的就是要完成某个特定程序的工作：飞机着陆、实施外科手术，安装硬盘等。在大多数情况下，这些工作都有着十分明确的操作过程，人们既不希望失败，也不可能从正面的角度看待失败。但是有些工作的成功关键就是不断产生新点子。对这些工作而言，失败又意味着什么？实验与试验就是这种工作的一部分，因此这些工作的结论具有更大的迷惑性。奖励成功乍一看似乎是个好主意，但是仅仅奖励成功，而对失败冷眼相看，这样做真的对吗？我们是否愿意承担一定的风险，以增加在更长一段时间内实现思维突破的可能性？也许吧。但最好的结果往往会出现在这样的组织环境当中：成功与失败均能获得奖励，而无所事事会受到惩罚。
无为显然不值得奖励。因为这样做的话，人们根本不可能实现任何有创新性的思维和想法。斯坦福商学院教授罗伯特·萨顿曾经提出，对于创新来说，无为所带来的负面影响远大于失败带来的影响。失败毕竟也是一种结果。既然量的积累能带来质变，那么我们自然应该积累尽可能多的想法，也自然应该参照想法的数量进行判断。这种衡量标准可应用在建模、申请专利、发表论文、完成项目等情况下。没有一定数量的想法，也就不可能出现创新。从这个意义上来说，无论成功还是失败均应该获得奖励，因为它们都是一种产出。
但是如果没有其他行为准则做依据，这里提到的奖励标准就显得不太现实。人们要怎样奖励失败呢？萨顿提出了以下几条原则，可作为参考：
（1）确保人们认识到，不采取任何行动就是最大的失败，而这种行为是应当受到惩罚的。
（2）确保每个人都能从失败中学到东西，而且应当明确同样的错误一犯再犯是不值得奖励的。
（3）如果某个人的失败率很低，则应当对此持谨慎态度。这也许是因为他们不愿意承担风险，也许是因为他们有所隐瞒。这样的话，团队中的其他人就无法从他们这里学到教训。
（4）雇用那些在智力上有缺陷的人，并且把他们受雇的原因告知组织内的其他人。
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