2018已然过半，又到了半年绩效评价的紧要关口，虽然年初集中学习了一阵子，然而到了用的时候，方恨少，设定的绩效指标评价时，还是不尽如人意，有很多疏漏。工作结束，反思复盘，把心得写在这里。
1、需求分析不足，设定标准过多，造成本末倒置
绩效是补短板的过程，员工能力哪像最缺，严重影响到工作的绩效，就应该首要设置为考核项，加大权重，而不是把所有工作都作为考核项，考核的目的不是为了让员工完成工作，是为了解决最紧迫的短板，不断促进员工改善，形成绩效循环。
2、事先沟通不足，代劳不可取，造成后患
绩效事项应该由员工自发的先去思考，梳理，为自己设定标准，上级在员工意愿的基础上去调整，去设置能力阿尔法➕的项目，并和下属进行充分的沟通，告诉其公司的规则，公司和部门的意愿，怎么做对公司对自己都最有利，如果不调整，不设置挑战改善项，结果是什么，并表明自己的期望。如此一来，下属知道什么样的行为可以得到最高分，什么样的行为应该回避，相信每个人都会在绩效中期望有个好的分数，即便是快退休的老员工，也不希望总是被排在最后，这样把“丑话说在前头”，做到事先引导，其实避免了在绩效中事后盖棺定论，也就避免了排在末尾员工的腹诽，和总觉得排在第二委屈的员工的不满。
然而，这一次部门的评价却没有达到这样的理想状态，直接下达了绩效项目，并未提出考核标准，和领导的沟通中徘徊不前，最后匆匆交卷，接下来的绩效反馈变成了难事，虽然下属口中不说，然而，如果与其心中的期望相去甚远，势必是双输的局面，挫伤主动性，影响团队合作，又得付出更多的精力去关注员工状态。
3、共同确认不足，没有听到员工发声，埋下压抑的文化种子
谁都知道在绩效项目及标准设定的时候，约定双方要进行充分的沟通，达成共识，要让对方知道规则，并清晰规则。这样的事先沟通，能起到激励、引导的作用，让绩效不仅仅变成一个门槛，而是一个前进的方向。
But，But，巴特，我这个秀逗脑袋直到此时才明白上司的意图，没有及时的组织确认，几次的绩效宣讲和传达会议上，都是领导们在吧啦吧啦吧啦个不停，没有听到员工的意见，没有意见本身就是最大的意见，然而当时并没有迫切的去改变，在绩效的话题上唠不开，避而不谈，这是管理者的失职。
有时候拖泥带水也要按照进度，有时候进度是暂时的，而质量是永恒的，需要牺牲进度保证质量。不应该自我设限太多，在条条框框中行走，反思自己缺乏一种使命必达的锐气和勇气，总是觉得难，虽然还没有到找借口的地步，但是精气神上已经输了。
如何改进？做起来再说！现在！立刻！马上！
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