我们通过美国丰田和通用汽车合资的故事可以理解，丰田生产方式对于任何一个国家任何一个民族而言，都是通用的。因为它能够将人的善意激发到最大，激发起人们对工作的热情和挑战的斗志。所以它已经成为丰田的最为根深蒂固、代代相传、枝繁叶茂的企业文化。所以，丰田生产方式的目的，按照丰田汽车的说法就是，打造为了理想状态而持续思考如何改善的组织。
企业文化一定是长期存在于组织的核心，自始至终一以贯之的灵魂。而且它由企业领袖创立并由每一代领袖代代相传，依靠企业领袖的强有力的领导力持续转化为企业的经营实践以及全体人员的行动。
丰田汽车1937年创办以来，到现在已经有83年的历史。这83年中一共有11位社长，包括当前在任的第11任社长丰田章男在内。在这83年之中丰田家族出身的占了其中的51年，也就是有60%多的时间是由丰田家族的人担任社长，公司的一把手。丰田喜一郎之后，丰田英二、丰田章一郎，以及现任的丰田章男，都任期相当长。丰田章男53岁开始担任社长，他的任期已经有11年的时间，而且现在来看还会继续。我们前期也说过，他已经开始考虑接班人了，所以他将副社长职位取消，下面的二十多个人直接向他汇报工作，权限职位一律平等。丰田汽车不但是一个上市企业，而且是世界级的超大型企业，从这一点来讲，家族色彩如此浓厚，也是非常值得好好研究的。由此可以理解，丰田汽车的精神是以丰田家族为中心得到代代传承的。
丰田汽车在1950年代被强行拆分为丰田汽车工业和丰田汽车销售这两个公司，在1982年终于又合并为新生的丰田汽车。以1982年分水岭，那之前的45年的发展和那之后的38年，是两个大的历史阶段。1982年之前的45年又可以分别创业期和发展期。由丰田利三郎担任社长，到丰田喜一郎为止的创业期，一共13年左右；从那之后到丰田英二任期结束，可以理解为丰田汽车的发展期，这经历32年的时间。1982年之前的45年的时间，将近半个世纪，说起来不算短了，但是我们看到丰田发展的成就的时候会非常惊讶，因为在这个时期1982年的时候，丰田已经成为实至名归的世界一流汽车生产企业。就这发展速度可以说是坐火箭了，要知道他们真正能够开始生产汽车是在朝鲜战争之后，美国才允许他们生产家用小轿车，在那之前他们虽然研制出来了家用小轿车，但是由于战争的原因以及美国占领军最高司令部不允许，所以一直没有机会，这也令丰田喜一郎最终抱憾终生，带着遗憾去往了天国。非常幸运的是他之后的石田退三、中川不器男和丰田英二这三个人，将丰田汽车发展壮大成为世界一流的汽车企业。
1982年之后38年，丰田正式进入了全球化时期。而丰田章男在2008年经济危机之后的第2年临危受命就任社长，面临巨大的经营风险。就当时的预测而言，应该是一路坎坷。
组织文化由历代经营领袖不断传承的同时，也根据外部环境的变化进行局部的修正或者调整，演化与发展。企业文化也必须为了企业的成长而不断的进行得到修正，调整。
我们聊一聊丰田章男就任社长之后的事情。2009年6月丰田章男接手，而2009年3月的财年，丰田财报报出巨亏。这一年是丰田章男进入丰田汽车的第25个年头，53岁。就任社长之后可以说是命运多舛（chuan3，不幸）：2010年1月，畅销车型丰田凯美瑞在美国被控告有地垫和电子控制系统的召回问题，事情的起源是2009年夏天发生在美国西海岸的交通死亡事故，由此引起了集体诉讼要求赔偿，闹得沸沸扬扬，引起社会对丰田汽车的强烈质疑，2010年2月，丰田章男远赴美国在美国国会接受质询。地垫问题和刹车脚踏板的问题虽然都进行了相应的改进，但是2011年2月美国的政府相关部门出具的最终报告却证明，丰田汽车在电子控制系统方面没有问题。这个最终报告让丰田度过了召回问题这一道难关。但是2011年3月，紧接着又发生了东日本大地震。这给丰田的生产和销售造成了巨大的影响。由于丰田采取了有效的措施，2011年10月的时候，生产经营恢复到了地震之前的水平。但是一波未平一波又起，马上又发生了泰国的大洪灾。而2011年7月开始迎来了史无前例的急速的日元升值，达到了一美金兑换75日元的历史最高点，又造成了巨大打击。这个时期的丰田汽车出口占据了销售收入的大部分，丰田当时尽管已经将日元升值设定在了1美元=90日元的高水平，但还是没想到会这么升到75日元，差距甚大。由此可见，丰田章男就任社长之后的短短三年期间，整个经营环境就向他射来了连环箭，乱箭穿心啊。
在这三年的艰难卓绝的经营之中，丰田章男是如何思考和行动的呢？
2011年3月丰田章男发表了《全球化愿景》。这个《全球化愿景》发表的时机很巧合，就是3月11日东北大地震发生前的3月9日！在这个《全球化愿景》中，他明确了5年的基本经营方针，目标是设定在2015年实现，其中体现了他在艰难的经营环境之中奋勇向前的精神。我们一直在说丰田的经营的根基、老根子就是丰田纲领、丰田基本理念、Toyota way2001（丰田方式2001）这三个具有宪法性意义的文件，它是丰田组织文化的根基所在，精髓所在，灵魂所在。尤其是《丰田纲领》，丰田各个子集团都一字不变地将它作为最根本的文化传承。丰田章男在他的《全球化愿景》中，把经营比作一棵大树，这棵大树的树干是“稳定的经营根基”，果实有两个方面，一个是更好的汽车，一个是更美好的城市、更美好的社会。把丰田汽车比喻成一棵大树，描绘成一个大树，含义就是要让丰田汽车能够实现“持续的成长”。在丰田章男的讲话中，也不断出现丰田组织文化的这三个根本文件的内容。通过他的《全球化愿景》，以及他基于这个愿景所在各种场合的讲话谈话，我们可以看到以下内容。
1，在丰田的创业理念中，有“贡献于社会”这个基本思想，所以愿景提出，要“通过制造汽车贡献于社会”。
2，提出通过制造汽车“为社会提供安全可靠的交通工具，满足社会需求”，并从中“获得利润，缴纳税金以及提供就业，为员工支付工资”，以这样的方式“在世界各地，为打造更加富裕的社会做贡献”。
3，要让丰田汽车成为“客户喜欢的优先选择的公司”，要让客户“提到丰田汽车，开上丰田汽车就满面笑容”的公司。
4，要成为致力于为“打造宜居的地球和更加富裕而丰富多彩的社会”做贡献。
5，要让自己不断的进化变革，为此必须持续进行领先时代潮流的技术开发。
6，丰田汽车所有的成员必须始终抱有高出别人的目标，并满怀激情地挑战，这个目标的意义不仅在于制造优质的汽车，更在于使每一个人能够在这个过程中得到成长。
7，提出要“始终思考更好的方法”，或者说“每一次改善的结束都是一个新的改善的开始”（“改善后”就是“改善前”），以及“持续不间断的改善”。
8，我们始终专注于“带着感谢的心情，并且为了让顾客感受到这份感谢，不断打造超越客户期待的产品”，“尽最大努力大幅超越客户的期待，并让客户发现我们所实现的超越期待的产品，给客户以“惊喜和感动”。
9，基于丰田纲领中提出的“发挥温情友爱的精神，振兴家庭式的美风”，获得从客户开始包括各个合作方，包括丰田汽车各分公司所在的当地社会的所有成员，以及所有员工的深切信任，构建互相尊重的关系。
从这些内容可以看出，丰田创业以来的组织文化，在丰田章男这里得到了一脉相承。在艰苦的甚至说逆风而行的经营环境中，丰田章男作为企业领袖，始终致力于让组织文化不断地变革进化。越是经营环境恶劣，越是冷静的思考如何回归创业的原点。
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