公司准备投资一个新项目，投资方案在管理层会议上讨论后，多数人表示同意此项投资。公司总经理最终拍板说：“好，咱们就投资这个项目。”
可后来发现项目中有一些未考虑到的问题，导致项目流产。就会有人抱怨：“我早觉得这事不靠谱，可总经理还是同意了这个方案。”
后见之明使得决策制定者的工作像是为他人做代理人，决策错了会受到责备；决策对了却不会得到赞扬，因为所有的人都觉得当初自己也“知道”这个决策是对的，这便是典型的“结果偏见”。
结果越糟糕，后见之明的偏见就越严重。像9.11事件，恐怖袭击发生后，人们普遍认为是官员们没能提前预见这场灾难，是他们玩忽职守、置公民生命安全于不顾造成的。
《华盛顿邮报》的传奇编辑针对此事表示：“如果你对即将主宰历史的事件有所了解的话，也就有机会直接登上总统宝座了。”事实上，没有人能想到恐怖事件会真的发生，发生在哪儿，会造成多大的影响。
除此之外，后见之明现象导致了一些社会成本的发生。为了让自己的决策能经受住后见之明的检测，决策制定者们只好采用风险最低的官僚做派，使更多的人参与到决策中来或者不做决策。
公司在做出重大决策时，常连续不断地开会，反复讨论，直到全体表决后，最出最终的决策，其中就有决策者为了避免一旦决策失败，需一个人承担责任后果的原因。
后见之明在医患关系中也有明显的体现。病人治好了，病人会觉得这是理所应当的事情。如果没治好或出现了意外就是医生的失职。人们总认为这一切都是医生应该早点知道的，能避免发生的。
为了避免后见之明对自己的指责，医生以多种方式改变了自己的诊疗程序：要求患者做更多的检查，请更多的专家会诊，采用保守疗法。这种行为与其说对病人有益，倒不如说是保护了医生，但也埋下了利益冲突的隐患，提高了治疗成本。
可后见之明也给一些不负责任的冒险者带来美誉。如上面公司投资项目的例子中，如果那次风险很大的投资决策成功了，公司同事就会惊叹总经理有先见之明，有勇于开拓的精神，甚至会给他罩上耀眼的光环：极富远见、英勇果断。而当时在会议上反对这个项目的人，则成了平庸、胆小保守之辈。
人们以为一切都“知道”的认知错觉和意识不到的后知之明，会带来更深层次的错觉，误以为我们可以预知并控制未来。我们都需要相信，我们的行动都会有恰当的结果，智慧和能勇气一定能带来成功。
这样的想法，会让我们觉得一切都是可控的，未来掌握在自己的手中。很多商业书籍就迎合了这种深层次的错觉。
瑞士商学院教授菲利普.罗森茨威格在他的《光环效应》一书中，写到：“成功和失败的故事常会夸大领导风格和管理措施对公司业绩的影响，因此这些故事基本上都没有什么用。”
其实一个公司是否能成功，除了领导者个人的能力、管理措施的优劣外，还受其他很多因素的影响，像行业变化、技术革新，甚至运气也在其中占有很大的重要性。另外，还要考虑到 “回归平均值”现象。
商业书籍之所以特别受欢迎，是因为企业和个人成败的故事与读者的愿望产生了共鸣，书中明确表明了成败的原因，完全忽略了运气的决定性力量和回归的不可避免性。
它让我们觉得成功有章可循，有法可依，让我们有“知道”了成功秘决的错觉。
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