摘要：按周源的话说，在知乎早期用户量较少的时候，作为最早的构建者、社区规范的维护者，最重要的事情就是把功能改好。但现在不同，知乎就像是是小区里的物业，有着各式各样的问题需要面对。
2012 年 1 月，站在极客公园舞台上的周源有些紧张，说到一年来做知乎的体验时，他用了一分钟时间反复说「一个字」、「两个词」——「专注」。彼时，他对知乎既有的收获感到很兴奋，虽然用户数不多，但知乎上的内容量已经有几十万，回答已有近百万。当再次出现在极客公园的舞台上，他语速变得不紧不慢，在面对极客公园创始人张鹏「知乎大 V 为什么老出走」这样尖锐的问题时，也游刃有余。
随着知乎的变大，知乎承担的责任也发生了变化。按周源的话说，在知乎早期用户量较少的时候，作为最早的构建者、社区规范的维护者，最重要的事情就是把功能改好。但现在不同，知乎就像是是小区里的物业，有着各式各样的问题需要面对。
2019 年 5 月 24 号，在 BMW · 极客公园 Rebuild 2019 科技商业峰会上，周源不仅回答了外界关于流量平台的质疑，回顾与今日头条的竞争，还重新强调了知乎的价值观，以及最终要驶向的目标。
以下是周源在 BMW · 极客公园 Rebuild 2019 科技商业峰会上与极客公园创始人张鹏对谈实录（经过极客公园编辑整理）：
原来的世界只开了一条缝
张鹏：你跟成都有渊源吧，好像是在成都上的大学，是不是？
周源：对，成都理工。
张鹏：其实，周源在早期时候跟极客公园有非常深的渊源，可以说我是看着知乎长大，周源成长的。我觉得你一开始来极客公园的舞台还有一点害羞、紧张，但今天往那里坐的感觉就不一样了。人创业这么多年一定会有变化和成长，但我印象最深的，不是你现在上台越来越淡定。而是我觉得你和我探讨的问题在出现变化。我想了解，现在你花时间思考得最多的是什么？
周源：其实还是挺紧张的。思考的话，首先，思考信息量最大的肯定还是产品，但是范围会延伸。最开始可能只有产品可以想，因为整个创业的过程整体来说应该是认知不断升级的过程。有时候是主动的，有时候是被动的，或者说被迫的。所以从产品到用户到商业还会往前想，就是它有没有一些社会价值，或者说你跟其他产品之间更本质的关系是什么。这其实是随着产品变大以后要思考的问题变多的过程。挺痛苦的，开始想产品的时候特别简单。
张鹏：想产品是比较幸福的。是吧？
周源：开始的时候你可能受到了一些局限，主要还是来自于你的视野，你想改变你肉眼范围可见的所有东西。你要去把这个功能改一改，或者说在团队内部看到不合适的东西，你要调整调整，基本这个过程就跟打洞是差不多的，你就一直在里面跑，其实视野和范围不用特别宽，很聚焦。如果你不断往前走最后一定会遇到一个问题，就是所谓的「努力到无能为力」，会发现很多事情你都做过了，你把你认为能做的事都做完以后，就会发现其实这个事没有发生太大的变化。
张鹏：因为它太窄了，有的时候需要突破这个洞去思考。
周源：对，那时候这个世界可能还是会给你开一条缝，那时候你就可能会有很多认知上的挑战，我记得我第一次认知被挑战是我在第一次去创新工场的时候，当时它是我们的 A 轮投资人。我去创新工场做一个会，去讲知乎，我之前没有做过 PPT，当时创新工场投资经理黄继新拉着我说你一定要做 PPT，我说好，就做 PPT，我写下第一句话，「问答是一个基础需求」，他就看着我说「问答不是基础需求」。我当时说，我们同步了一两个月，你说我们同步得挺好，我们到底同步了什么？他给我讲了一个完全颠覆我的观点。
包括前段时间我见到国内一个很大的创业公司，他就跟我讲说他们最近在改组织底层的文化信仰，改什么呢？改的核心就是要改成「为用户创造价值」。我当时也觉得这个事情非常冲击我的认知，我说难道原来你作为一家科技公司你做的事情难道不是为用户创造价值的吗？他说以前我们真不是，我们以前是一个要「赢」的理念。
张鹏：战斗精神。
周源：要有效打击竞争对手。总体来看就是，开始打洞，后来发现这个洞出去以后并没有见到你想要的风景，可能变成一个自由落体，到地上以后你又接着
打洞，整体就是这样一个循环。
小区里的物业
张鹏：我记得当年，如果没有记错的话，知乎前 100 个用户里大概得有 50 个是在极客公园传奇的地下室里发的邀请卡，当时有幸在那个园区的都是知乎的前 100 名用户。而现在知乎已经 2.2 亿用户，这个变化太大了。有 100 个用户和有 2.2 亿用户的知乎有什么变化？
周源：我觉得这个变化还是比较显著。在用户量比较少的时候，作为最早的构建者、社区规范的维护者，你最重要做的事情还是把功能改好，用户说得更多的也还是功能本身。我们在过去几年发现比较大的变化，一个是用户产生了很多新的关系，新的关系基础上形成了新的网络，或者说知乎现在它不能说还是一个社区了，它应该是一大堆社区集合在一起的网络。
张鹏：社区网。
周源：比如社会上对二次元的讨论也非常多，这其实很难在我的搜索关键词或者流量里看到，因为它跟我不在一个社区里，但是它依旧发生了。所以我们现在考虑问题，主要是想它在一个更大基础的范围里，始终保持初衷：能够帮助每个人高效获得解答，同时它还能让每个不同的个体在某一个场景下得到一定程度上的赋能，这是我们目前的情况。这个事也没有什么特别终极的答案，有时候社区做多了以后你觉得有些东西是挺虚的，有些东西没有办法一下得到解答。
张鹏：我听你的描述，本质上说知乎原来 100 人的时候是小世界、小星球，现在你成了一个大宇宙，是由很多星球构成。它们之间可能有关联，也可能隔很远，所以这时候要思考的东西就不是怎么把一个星球做得更漂亮，而是考虑这个宇宙的发展。
周源：说具体一点你会有很多错觉，刚才我们说的是你可能在认知上会被挑战，然后你会重新认识，会发现这个范围是很大的。但是很多时候，你认为你获得认知上的理解，在一段时间，它还是会有很多错觉，会让你失去对一些事情比较清晰的判断。比如一直以来我们以为做社区是比较苦的活儿，可能为用户做了很多事情，所以有些事情可能是理所当然的。但事实上不是这样的，第一就是心态得摆正。
张鹏：你不是那个创造世界的上帝，你就是维护世界的修理工
周源：或者说我们是小区里的物业，这可能更恰当。
团队还是能打仗的
张鹏：我很难想象一个创业公司从开始创业的前六七年没有竞争对手，后来两年又出了一圈跟知乎类似的东西。这时候如果是我，我会很焦虑，你有没有焦虑？
周源：其实之前知乎也有竞争对手，但是那时候太早，我们没有太多精力去想我们怎么对付它们，后来它们自己死了。2016 年以后，我觉得从竞争角度来说，还是会有焦虑的。知乎自己的团队也在想有没有能打仗的团队。因为没有打过仗，就没有实际的经验，很多事情是想象出来的。比如公司开产品会，会发现用户基数变大以后需要看整体的用户每天的使用场景，哪些对他是很重要的，有些时候你是需要帮他节省时间的和提升效率的。而不是按照知乎原来的样子再去优化，那一定是一个非常封闭的系统。所以某种意义上来说，无论问答重要还是社区很重要，社区出现的时候就会极大给我们大量的信息和信号，让我们发生很多行为改变。
张鹏：说到竞争这个事我就想起来，比如那时候的在行、分答，它们刚开始不久就开始衰败。但是过去的一段时间，我记得去年来自头条的悟空问答当时有一阵还是很激烈的，你当时是什么感觉？团队内部发生过什么变化吗？
周源：团队变化很大，你刚刚说的在行和分答，我前两天还跟姬十三交流。总体发现产品经过一段时间发展之后，最后会找到适用人群。但在规模上，我们也得出一个共识。互联网过去十年把线上沟通这个事解决得还是不错的，回到那个时间点，应该是 16 年，16 年 4 月 1 日我们上了一个小产品叫「值乎」，那时候我们已经开始内测「知乎 Live」这个产品。在 5 月份开大会的时候分答的产品发布了，发的时间特别有意思，正好是我们开完会特别累的时候，这个产品就上线了。所以我们在很短的时间里能干的事情基本就是在那里刷新闻，看到底发生了什么。
张鹏：看人家很火爆。
周源：现在回过头看我觉得还是有很多亮点。第一，这是一个新的信息生产和消费的形态。而我们当时在 4 月份做的产品确实就是玩具，它不是一个团队或者集团军作战做出来的东西。第二，他们准备非常充分。有时候打架不是个头大小的问题，而是准备是否充分的问题。我一通组合拳也许打你一个月，这个时候你是很难受的。我们就看到当时基本上每天都有各种动作，运营的新闻、产品等等，我们觉得实在太快了。
张鹏：有点跟不上的感觉。
周源：我们内部当时确实有两种不同的声音，一种是应该再看看，这个东西一阵风刮了以后可能就过去了，另外一种声音是，它应该在知识的消费或者说解决问题的某种场景上是一个值得去做的尝试，而这样的尝试我们现在是没有做的。后来我觉得第二种想法是非常重要的，你如果不做那个事情，可能连认知、数据都不会有。所以我们当时很快得出一个结论，这个事情要正面迎战，或者当时我们要做这个事情。我当时比较兴奋的一点是这个团队是能打仗的，如果当时很短的时间之内就把这个公司的团队组建起来，那就挺好。
张鹏：还是能打仗，不是仪仗队。
周源：后来到头条做这个事情，悟空问答它们现在还是有很大的量。我觉得应该去看过去相对比较长的一段时间，在一个非常泛的内容赛道里面，头条这个公司或者团队，他们应该算是算法理解是最深的，所以他们决定做一件事情的时候一定有他们的切入方式和优点。所以，当时我们在看的时候有非常明确的一点，这应该也是会迅速发生变化的竞争对手。
另外一方面，就比较重要了，就是我们要看它解决的用户的问题，解决问题和给用户创造的价值到底是不是一件事，如果是一件事，那是非常同质化的，如果不是一件事可能就跟知乎做的事没有什么太大的关系。回头看的话，我们还是认为社区本身提供了用户沟通交流的场所，并不是把它当成用户产生内容的工具。如果你要通过这种方式让用户产生更多内容，再去带来
更多流量的话，我觉得用户可能是不会买单的。
流量平台？大 V 出走？
张鹏：正好到这儿我就想问，很多人看知乎现在都把你们当成一个流量平台在看。你觉得流量这个事是不是知乎最核心的价值？
周源：我觉得很多做流量的公司他们一直不懂知乎在干嘛，因为流量其实是内容的一个附属价值，因为大家要生产内容或者传播互动，围绕内容进行这些行为，它会产生流量的价值。但是内容本身作为价值的产物，它有它自己产生的原因，这个原因肯定不是流量，否则流量大的公司这儿多，它们早就应该把这个做得非常好。
张鹏：流量是一个好的内容的产生逻辑之后会带来的结果。但如果只是为了增加内容的数量，其实可能并不能带来真正的流量。另外一个问题，知乎过去一段时间里有一个关键词跟你们连接特别近，这个关键词叫出走，我经常看到知乎大 V 出走。你怎么看这件事？因为你刚才谈到社区，谈到系统机制，这两者之间应该怎么理解？
周源：我觉得首先要搞明白一件事情，这是用户选择还是商业选择？这个区别是很大的。如果这是用户选择，我觉得可能就是两个原因，第一就是提供大家来进行兴趣类、解决问题类、讨论类型的，能满足这个场景的平台和产品其实还是不少。在极客公园，我们也通过微信群的方式完成了比较深入的交流，知乎也不能把微信去取代吧，那在这样的情况下用户的选择是非常多的。第二就是在知乎当你提出一个问题的时候，整个网络能不能以更高效、更低成本地帮你找到那个最合适回答你问题的那一群人。如果知乎不能非常好满足这一点，那这个问题最重要的就是在我们自己身上找原因。我们过去很长时间用户机制和产品规范，主要还是围绕这个事情优化。
张鹏：把一个问题找到一群最合适回答的人，而不是那几个。
周源：当然，我举个例子，知乎非常小的时候，那它在怎么帮一个普通人问了一个法律的问题，去帮他找解答的时候，他一定是会受限于知乎当时那个网络里面懂法律的人有多少，它如果是只有 100 人，这个效率就是很低的，如果这个系统里面已经有 200 万人可能提供回答，还不能非常高效的保持连接的话，那就一定是系统出了问题。在这里面，我们过去一段时间花了非常多的精力去优化人和信息，从信息再到我们的连接，AI 起了非常大的作用。
张鹏：我自己在知乎上算是一个小 V。我发现知乎里边推送有一些机制，比如我的动态并不是关注我的人都能看到，似乎你们还要选择跟他有关的，这跟微博是不一样的，这是怎么考虑的？
周源：我们有两个东西非常明确，第一是怎么降低你的成本，我们连接一个人主要是他提问，连接一个人的成本，算法上还是起了很大的作用，我们在最早的时候没有 AI 的时候，主要靠人邀请，人邀请人是一种非常精准的方式。但是规模大到一定程度以后很多人是不认识的。我们现在最活跃的邀请者其实是刘看山，刘看山是知乎的吉祥物，他 7✖️24 小时不断找到那些有可能来回答问题的人，去问他这个问题你有没有可能来回答，他可能有一些选择，他自己可能会有一些画像，他如果选择不回答，或者回答以后反馈很差，以后刘看山就不邀请他了。通过这样的方式，你就会发现不断的可以把人的画像和他的擅长领域更清晰累计下来，也减少对用户的打扰。
另外一方面，就是我们整个信息的流动，其实是同时有关注者和推荐者，我们推荐者的核心并不是按照什么内容现在最火我就反复推荐它。我们在里面影响竞答的还是内容的专业性，就是这个内容本身很专业，可能会得到更大范围的传播。尽管这个内容很火，但它可能不会得到很大范围的传播，这是我们推荐做的取舍。
张鹏：那你推进这些方向上那些关键的原则是什么？
周源：知乎的使命是让每个人获得高效的解答，这个使命没有变过，只是沟通环境和用户发生变化以后会发生产品级的变化，这个方向是从来没有变的。
我们也说过一些原则，跟你的提问不太一样，我们以前说的是，比如说坚持不用低质内容换流量；我们要坚定维护社区专业、认真、友善的氛围等等，这些也是持之以恒的原则。从大系统的角度来考虑这其实挺抽象，我们可以这么来看，这个大的系统里面是有几种资本的力量在起作用，资本的意思是指那些能够产生价值的东西，抽象的资本。
第一，知识资本，有了知识资本的这个积累，用户才会产生内容，这是第一点。我们可以从整个系统角度来看过去十年我们全社会的整个知识资本的积累到底发生了什么样的变化，跟我们的教育水平、跟我们现在的消费习惯都有很直接的关系。
第二，应该去看社交资本。社交资本最开始的时候没有，它是因为有了非常多的用户，在一个社区里进行互动、讨论产生了彼此的认同，它形成了一些社区的共识，形成了一些互惠性的规范，形成了一些彼此的信任，它也是积累的。这些东西最后如果显性化出来以后，是这个用户他不断被别人提问。
张鹏：按被别人点赞支持给他创造回答的动力。
周源：对，所有跟人相关的内容产品都有自己社交资本的积累方式，只是因为平台不同而不同，我们把这个东西称之为「工作的证明」。一个人如果很有知识资本，但是没有回答过一个问题，他回答一个问题，其实回答也不是特别好，没有得到别人的认同，其实他是没法证明的，社区不断演进就是有大量知识资本的用户，各个领域的，它产生了非常多的海量的用户，产生互动产生内容积累下来产生的共同的东西。
第三，这个角度来看可能还缺一个力量，这个力量我们应该认为是财务资本，财务资本和前两个都不一样，财务资本应该说的是要实现商业目的可以动用的货币增量目的。
用商业做驱动力，驶向深海
张鹏：我们换个轻松的话题，知乎有很多所谓的海盗文化，就是跟航海相关的，你们有相关的海盗形象，你怎么对海盗这么情有独钟？
周源：这是知乎团队设立开始就一直传承下来的文化之一，我们首先特别喜欢科技公司，我们也看过很多科技的传奇，比如苹果公司，他们最开始就有一个讲海盗，乔布斯讲过如果你当海盗，谁愿意当海军。这话背后的逻辑，就是说有大量不确定性的东西是没有什么规矩可言的，这时候正好你可以开拓，你正好可以面对这些不确定性的东西，去航海。
张鹏：刚才我们谈了很多知乎的确定性的理解，因为这些年我感觉，你把知乎的很多事情越想越深入了。我觉得知乎现在也一定在面临很多不确定性的探索。比如，商业化的价值要不断展开的。知乎现在也有很多广告会在内容里出现，你也在不断探索新的模式，甚至还会有广告之外的东西。
周源：我们知乎是一个社区，社区做通用型的广告很亏。我们两个月前有一个广告主投了不少钱，当时我们没有把三方价值都梳理更清楚，但这个事情是我们应该做的事。我们过去一年对知乎公司本身的定位还是有比较大的变化，之前的知乎社区是一个小社区。现在的知乎正在变成一个大社区，知乎公司其实是大社区里的一个角色，我们跟用户和品牌商、媒体和其他机构一样，它都有角色。某种意义上说，在一个大社区的环境下，知乎本身是社会沟通交流和商业活动的一部分。我们公司应该在里面把他应该做的机制的设定，产品的优化，以及商业化之间的关系，把这些事情给它界定好。
当这样的变化发生的时候，我们就会考虑哪些价值和指标会长期有效。比如我们最近在进商业合作伙伴讨论一个指标，就是 CTR 的指标，这是大家都会用的指标，就是点了以后的转化率。但我们真实的遇到情况是，大家觉得点了以后其实没啥用，就只是点了一下，而且很容易造假。所以我们结合知乎本身这个社区生态的时候，提了一个广告评估标准叫 RTR，就是用户真的把这个东西读完了，这种情况下再去看它的转化率，这相对是比较真实的。你如果按照这个指标的话，这个数量会大幅度下降，但是它的效果是非常真实的。
张鹏：转化效果就会更高了，因为把原来噪音信号去除了。
周源：对，我想我们现在就更关注它不是在一个季度之内有没有效，而是未来三年是不是大家都可能会更在乎更有长期价值存续的指标，这是我们关注的。
张鹏：知乎有很多东西越来越确定，也有很多东西今天没有完整的答案。我再回到很多年前，咱们最早的时候，我记得知乎创立不久，其中有一次你找我，我觉得当时你特焦虑，你跟我说特别怕做错误的决定，因为觉得会让团队走弯路，会浪费大家的时间，当时我觉得不要给自己加压力。在今天，你有这么大用户群和这么深的价值探索，你还怕不怕做错误的决定？
周源：其实你当时讲的话放到现在特别对不要怕犯错，关键是犯错以后大家能不能更快、更明确地去应对错的事，同时能够纠正过来。我觉得，可能在比较早期的阶段，大家都比较担心，就怕方向错，这时候团队其实是比较脆弱的，更好的情况应该是「反脆弱」的。我们一上来就告诉大家，或者要形成一个共识，我们会犯错，我们很多做的事可能就是错的，它是错的，你才有可能把对的事挖出来。我们现在没有那么怕犯错，我们整个公司，包括我们战略的制定，就应该是随时可以修正的，它是一个系统。你的想法和你的认知以及你的信息量，已经往前走了，你过去制定战略时，那时的团队和现在相比是落后的，你站在新的时间节点就可以修正它，这时候你会推导出你团队的组织能力和大家的心态，它要跟上这样一个变化，这样这个团队就会越来越有信心，哪怕你做错事你也不会觉得因为此而变得很沮丧。
图源：VPHOTO
本文作者：哲铭
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