任何公司，精益或其他方面，质量部门将负责（1）检查员，（2）信息系统，（3）标准和（4）程序。
在我访问的许多公司中，质量部门已经如此卷入其程序和审计的“系统”，质量工作人员失去了零件和客户的视角。严格遵守程序不一定能提供高质量的结果，严格的流程评估也不能保证改进。那么质量部门如何以支持精益的方式工作？
正确的第一次
首先，质量部门可以作为晴雨表。最终检验操作员是质量功能的一部分，质量报告系统也是如此。质量部门应该在客户投诉和内部第一时间质量方面实时了解热点。这不是建立帕累托图和举行高质量会议的问题。这是关于能够识别工厂中需要特定质量关注的区域，因为在最终检查之前没有发现太多问题和缺陷。帕累托头问题很重要，但最终检查时检测到的缺陷总数也是如此。每个区域都负责创造良好的工作正确的第一次，因此质量墙上发现的问题总数突出了每个团队在流程中建立质量的程度以及是否需要帮助。
其次，质量部门可以作为预警系统。质量经理不是提供总体报告和审核等级，而是可以使用客户反馈或质量信息系统直接进入存在问题的车间，并告诉区域经理一些事情是不对的。这不仅仅是走过去说“嘿，乔，这个月你的质量很糟糕，后来在自助餐厅见到你。” 这是一个指出问题并提供帮助的问题。为了在这个角色中可靠，质量人员需要详细了解该领域出现的问题，并且必须确切知道生产过程中出现问题的位置。这里需要专家 - 而不是砖家。
苏格兰质量问题
在遇到大问题时，快速响应至关重要。质量部门调查员必须能够立即进入犯罪现场。苏格兰场规则适用：如果调查人员在一小时内未在犯罪现场，则证据将丢失。Genchi Genbutsu（从源头上看自己的事实）在质量问题的情况下尤为重要，因为正如我最近与麦肯锡的前丰田员工Bertrand Humeau讨论的那样，许多质量问题源于物理上的复杂相互作用流程及其人道主义者。只有当人们能够看到产生问题的条件时才能解决质量问题，而不是在事后阅读选择性和预先打包的报告。
第三，质量是每个人的事，而不仅仅是质量部门。更具体地说，第一次是区域经理的直接责任。质量工作人员不会解决这个问题，这个问题完全取决于区域经理的肩膀。她将学习如何避免反复出现缺陷的唯一方法就是让她现在解决问题！然而，高素质的员工可以在教练如何解决问题方面做出重大贡献。高素质的员工可以预订解决问题的课程，了解哪些其他利益相关者可以包含在问题解决小组中，并确保解决问题方法论得到严格应用。他们可以帮助管理者避免改变流程的自然冲动，而不是解决现有流程中的问题。通过使管理人员遵守严格的观察和假设检验方法，质量人员可以为解决问题和发展当地能力做出贡献。
在这里，专业知识是至关重要的。正如John Shook在“ 管理学习”中所阐述的那样，A3 解决问题的方法与知识转移一样，都与问题探索有关。在A3一步一步的方法是教人如何解决问题，而不给他们解决的好方法：这是一项赋权方法。但是，如果老师已经很清楚问题是什么以及要寻找什么样的通用解决方案，那么效果会更好。正如许多人所发现的那样，如果没有那种深刻的知识，这种方法可能会成为我们不知道的繁琐的探索，而不是那么有用。
质量管理的核心
最后，在精益思想中，标准和测试方法对于解决问题至关重要。在寻找解决方案之前，我们想知道现有标准是什么以及我们如何测试解决方案以确定它是否足够。工作标准（包括其质量组成部分）明确归当地主管所有。但是零件进入和退出的控制方法是质量部门的责任。质量部门必须知道如何测试零件的质量以及每个零件的关键质量方面（某些方面对产品的影响程度低于其他方面）。在很大程度上，这是精益公司质量管理体系的核心。
的确，在精益经理中愤怒的Phil Jenkinson要求德国工厂经理将他的质量部门减少三分之一。菲尔想到的是质量部门从专家队伍（了解质量体系和程序的人），到真正的专家队伍（那些知道质量问题看起来如何以及可能在哪里的人）的根本转变。来自）车间控制较少（直接控制操作员较少）。毫无疑问，质量部门和质量管理体系可以在精益组织中发挥重要作用：（1）维护质量信息系统，帮助发现问题，以便管理人员可以立即去看，（2）了解如何区分好的部分形成一个坏的部分和过程中的位置问题很可能来自和指导一线管理人员解决质量问题，以及（3）不断开发有关如何测试产品和流程的知识，以及进行实时测试以持续检查部件和流程是否继续在他们期望的方式。所有这一切都用较少的资源。在精益方面没有简单的答案，但它永远不会沉闷！
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