这本书说的是TOC在信息技术领域的应用，如在ERP、MRP中的应用。
书的前言通过六个问题分析电脑信息科技，从而找到解决方案，并且把这个分析以小说的形式展现出来。
Q1：电脑系统科技的真正威力在哪里？
A1：电脑在资料储存、各部门之间的资料传送及资料检索方面有惊人的威力。尽管如此，但是大多数人最关心的还是科技能带来什么效益，科技对公司的业绩有何实质性的影响。科技要带来效益，必须能够减轻公司所面对的某项限制，这样才能让公司获益。
Q2：科技到底减轻了什么限制？
A2：科技减轻的限制是：任何机制、任何部门、任何层级的管理人员都需要在资料不全的情况下做决策。早在科技面世之前，我们就已经建立起某些行事方式、衡量基准、政策及规则以顺应这样的限制，把这些统称为规则，当我们采用科技来消除限制，却又忘记更改规则时我们会得到什么收益。
Q3：什么样的规则让限制得以延续？
A3：局部效益规则让每一位管理者深受其影响。
Q4：我们现在应该采用什么规则？
A4：成本会计是基于局部效益的，我们应该采用有效产出会计，不应该只谈软件增加资讯透明度而避免谈论软件有能力为企业带来大幅改善。
Q5：鉴于规则的改变，科技也要做出什么改变？
A5：商业性系统需要改动1%~2%的程序，并把另外的30%移除，未来会产生更多基于新规则的商业性系统。
Q6：怎样主导这场变革？
A6：绝大部分软件供应商不愿意推出以新规则为基础的系统，因为要改变企业的管理模式并不容易，需要企业意识到要成功必须解决他们最大的制约因素，基于局部效益的规则太多太具破坏性了。
现状
企业花巨资在信息技术上试图改善运营，但是当被问到“投入这么多钱搞IT，到底有没有为公司带来效益？”大家通常会回答“出报表速度快了，员工在更短时间内获得更多资料等”，如果继续追问“这些效益能否由于以公司多赚钱来衡量？”大部分人通常会哑口无言。大家无法说出使用ERP系统后对公司盈利的影响，不断在增加新的系统模块，是的系统越来越复杂，但是却不能在根本上解决公司的盈利问题，整个ERP行业都没有以提高盈利价值为目标，
分析
通过分析发现使用ERP系统给客户带来4项收益：应收账款提早收到、物料成本减少、库存减少及销售额提高。这也解释为什么中小企业没有使用该系统，因为所获得的收益微乎其微，加入有限产能排程的模块优化整体运作，把TOC瓶颈理论和ERP系统连接起来。使用TOC的DBR（鼓——缓冲——绳子）的理论做排程，关于DBR的详细说明详见这个网址http://www.sohu.com/a/168331450_99985775
（在TOC制约理论中，不是两道工序间都需要库存，只需求在瓶颈工序前有库存就可以保证瓶颈工序一直在工作，由于瓶颈工序的产出决定系统产出，所以保证瓶颈工序产出最大化就能使系统产出最大化。在TOC制约理论中，使用时间缓冲来代替库存缓冲，其本质是相同的。时间缓冲是为了防止发生墨菲效应而导致瓶颈工序挨饿，进而导致系统产出减少）
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解决
重新定位，出售的是价值不再是科技。把TOC瓶颈理论的缓存管理融入ERP系统后，精益的生产减少浪费及剔除非增值活动，专注于增加产能及加快物料的流动，全面挖掘工厂的产能，挖尽企业的产能后就产生一个严重的问题，工厂库存大增，这个时候企业的瓶颈转移到市场上去了，不再是企业内部的问题，需要使用TOC的TP思维模型彻底整顿企业的配销系统，使用的解决方案类似上一篇文章印刷厂的方案。
更改规则后，工厂超额生产后，假设仓库中所有的产品都定下了目标库存量，那么超额生产是指出货量超出了这个目标水平，生产和运送那些不会令仓库更能满足客户需求的库存，建立配销系统的目的就是把库存尽量接近客户。
公司大幅调低目标库存量才是产品短缺急剧增加的直接原因。所以把库存放在公司，工厂再也不需要小批量生产，这样所有产品工厂都有库存，各仓库每天可以从工厂补货，使得从工厂发出的产品可以满一辆车，以前产品从工厂制成就会往仓库推，现在是各仓库根据客户的实际需求量把产品从工厂拉到客户手里。
总结解决方案就是：把“推”变成“拉”，每个工厂都会有工厂仓库，区域仓库每天从工厂补货一次，事业部总部为所有人提供最佳的市场趋势预测及营销计划资料，但不再决定任何人的目标库存量，反之，仓库经理及厂长有权决定自己的目标库存量，但同时他们也要以“有效产出一元一天”和“库存一元一天”所衡量的成绩负责，把“有效产出一元一天”作为衡量单位，工厂尽量把“有效产出一元一天”变为零，把“库存一元一天”降到最低。最后召集很多TOC专家背书，让更多企业相信并使用该规则。
结果
解决信息技术一直不谈收益的问题，而且让公司所有人接受出售价值这个规则，这样让竞争对手短期内无法被抄袭。
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